Minden nap feltűnt egy karbantartó 2004 telén a fővárosi Szent János Kórház fűtőközpontjaiban, és a kazánok csapjain állított egy keveset, attól függően, hogy éppen hogyan alakult az időjárás. Az intézmény elavult fűtési rendszerének termosztátja szerepét betöltő szaki nem csupán a – korábban hol fagyoskodó, hol meg a hőségben „szaunázó” – betegek komfortérzetét növelte ezzel, hanem a frissen kinevezett főigazgatónak, Kázmér Tibornak is kellemes pillanatokat szerzett. E napi hőszabályozó portyák ugyanis decembertől 2005 áprilisáig havonta 7-10 millió forinttal apasztották a kórház tetemes energiaszámláját, és nem utolsósorban a 2002 óta minden egyes hónapban 30-50 millió forintra rúgó veszteségét.
E rendkívül egyszerű költségcsökkentő módszer csak egy eleme volt annak az intézkedéscsomagnak, amely a 8 milliárd forintos költségvetésű gyógyító intézmény több százmillió forintos éves veszteségének növekedését mindössze 6 hónap leforgása alatt megállította. Sőt, a havi mérlegek ettől kezdve nullszaldóval zártak.
László Gábor, Tig-Res. Rt. A csõdmenedzser színrelépésekor a kórház lejárt szállítói tartozása már meghaladta a 600 millió forintot.
BÉNULTAN. A kórház gazdálkodásának racionalizálását a tulajdonos önkormányzat rendelte el, annak a jogszabályi kötelezettségnek téve eleget, amely szerint biztost kell kirendelni azokhoz az intézményekhez, amelyeknek 30 napon túli tartozása meghaladja a 100 millió forintot. Ezt megelőzően 1996-ban és 2000-ben is önkormányzati biztosnak kellett rendbe tennie a csúnyán elszállt költségvetést. Ezúttal azonban a baj óriási volt. A lejárt szállítói tartozás már meghaladta a 600 millió forintot, amikor az önkormányzat azt a TIG-RES Vállalkozásfejlesztési Rt.-t bízta meg a lebénult kórház talpra állításával, amely korábban a legbetegebb állami vállalatoknál – Bábolnán, a Dunaferrnél, Ózdon, Diósgyőrben, a Szegedi Konzervgyárnál -, valamint számos városi és megyei tulajdonú egészségügyi intézménynél – például a Szent Ferenc Kórháznál, a Szent Margit Kórháznál, a Veszprémi Megyei Kórháznál, a Nagyatádi Városi Kórháznál – már bizonyított.
A Szent János Kórház a hazai gyógyító intézmények mezőnyében igazi állatorvosi ló volt, ahol a költségvetés összeomlását zömében belső gazdálkodási és vezetési problémák okozták. „A mi munkánk éppen azért lehetett sikeres, mert ezek száműzésével a veszteség tetemes része eltűnhetett, s az általunk nem befolyásolható külső körülményeknek, mint például az energiaárakra igen érzékeny elöregedett infrastruktúrának, csak kisebb szerepe volt az intézmény eladósodásában” – mondja László Gábor, az TIG-RES Vállalkozásfejlesztési Rt. üzleti igazgatója.
A kórház átvilágításának és a működés eredményes racionalizálásának legfőbb tanulságaként feketén-fehéren kiderült, hogy kellően ésszerű gazdálkodás mellett ki lehet jönni a jelenleg biztosított forrásokból, az Országos Egészségbiztosítási Pénztártól (OEP) és az önkormányzattól folyósított összegekből. A nullszaldóra feltornászott (sőt, szerény pozitív egyenleget mutató) havi költségvetésnek ráadásul komolyabb „emberáldozatai” sem voltak. Az évek óta folyamatosan, ámde indokolatlanul duzzadó nem gyógyító részlegről mintegy 40 főt ugyan el kellett bocsátani, ám az orvosláshoz kötődő alkalmazottak közül senkitől sem kellett megválni. László Gábor szerint egyébként a főváros tulajdonában álló 17 kórház egyikénél sem törvényszerű a veszteséges működés, más kérdés, hogy a fejlesztésekhez már a zsebébe kellene nyúlnia a tulajdonosnak.
E konklúzióhoz az ott töltött néhány hónap alatt gyakorlatilag ki kellett fordítani a sarkából a kórház gazdálkodását. A gépezet kissé nehezen indult be. Jóllehet, szívélyes fogadtatásban részesültek, alig telt el egy hónap, s máris fagyossá vált a viszonyuk Nagy Péter Pál főigazgatóval. Az egyébként közgazdász végzettségű vezető mind gyakrabban tagadta meg az átvilágításhoz nélkülözhetetlen adatszolgáltatást, amihez egy idő után még a jogászát is segítségül hívta. A munka végül csak azon az áron vehetett lendületet, hogy Nagy Péter Pált az önkormányzat felmentette állásából. A vizsgálatok során aztán fény derült rá, hogy volt mit takargatnia a főigazgatónak. A veszteséges működés jórészt annak számlájára volt írható, hogy ő nem feltétlenül az intézmény érdekében dolgozott, és csak tetézte a bajokat, hogy a gazdasági igazgató szakmailag nem állt a helyzet magaslatán. Gyakorlatilag valamennyi nagy értékű szállítói szerződést újra kellett tárgyalni, mert azok sok esetben hátrányosak voltak a kórház számára, és nem tükrözték a hazai piaci viszonyokat. Arra is fény derült, hogy több beruházás indokolatlanul magas összegeket emésztett fel. A 2003-ban elkészült – és azóta sem használt – helikopter leszálló pálya megépítéséért például a tendergyőztes 10 millió forintot kapott, míg alvállalkozója, a tényleges kivitelező ennek harmadáért végezte el a munkát. Számos hátrányos szerződést is felbontottak, de voltak gyakorlatilag felmondhatatlan megállapodások is. Az informatika vagy a karbantartás területén aláírt, 7-8 évre szóló, havi 10 milliót felemésztő kontraktusokból való kimeneküléshez például a hátralévő időtartam harmadát lefedő díjat kellett volna leperkálni. Mindazonáltal a szerződésállomány megújítása minden hónapban mintegy 11,5 millió forinttal csinosította a mérleget.
További milliókat sikerült megfogni az úgynevezett gyógyszerpaletta bevezetésével. Az csupán apró – de jellemző – tétel volt a csomagban, hogy a fekvőbeteg osztályokon több ízben is megrendelt, jól ismert kék potencianövelő készítmény lekerült az igényelhető gyógyszerek listájáról, annál többet hozott viszont a konyhára, hogy az azonos hatóanyagú gyógyszerek közül manapság csak az olcsóbbakkal lehet dolgozni. Arról is tételes leírás készült, hogy meghatározott betegségek esetén milyen labor- és egyéb vizsgálatok írhatók elő. Ennek a haszna szintén több millió forintban mérhető havonta. Az OEP ugyanis hasonló elveken téríti a költségeket.
VÉTKEK. Az OEP-támogatások egyébként lehetőséget adnak bizonyos üzleti mérlegelésre. „Vétek például kiadni vállalkozásba a drága diagnosztikai berendezések, például a CT-k vagy az MR-készülékek üzemeltetését, ezek ugyanis csak hozzák a pénzt a kórház számára az egészségpénztártól” – vallja László Gábor. Az így szerzett bevételek szembeállíthatók a rendkívül költségigényes aneszteziológia, sebészet, intenzív osztály és hasonlók működésével. Pénzt ugyan nem vitt, s nem is hozott a konyhára, viszont hatékonnyá tette a kórház működését a szervezet átalakítása. Míg korábban az egymástól teljességgel elkülönülten üzemelő járóbeteg és fekvőbeteg ellátás vezetői egyaránt arról panaszkodtak, hogy az adott létszámmal nem tudják elvégezni feladataikat, a két részleg összevonásával sikerült átvágni a gordiuszi csomót. A korábbi párhuzamosságok megszüntetésével éppen annyi munkaerő szabadult fel, amennyivel kényelmesen megoldható a rendelések és az ügyeletek beosztása is.
