Tizenöt éve dolgozom a GE-nél. Szeretem a munkámat és a világcéget, amely rendben és világos szabályok szerint mûködik. Szeretem a hazámat is. Néha nem könnyû egyszerre magyarnak és világpolgárnak lenni, mert minket nem Európa szerencsésebb részébe hozott a gólya. Itt nem volt organikus gazdasági és társadalmi fejlõdés. Ez látszik a családom történetén is. Öten vagyunk testvérek egy évszázadok óta értelmiségi családban, és csak én élek itthon. A többiek – jóval idõsebbek mint én – ’56-ban elmentek az országból, mert a rendszer a szüleinket nem tartotta a nép barátjának. Elvettek mindent, amit generációk felhalmoztak. Ráadásként a tanulás lehetõségét is lezárták a gyerekeik elõtt. Az én generációm már tanulhatott itthon és külföldön is. Ma azzal foglalkozom, hogy megértessem a világcéggel és a régióval, hogy milyen lehetõséget nyújthatnak egymásnak.
A sorozat kérdésére egyenes választ adva: a befektetésarányos nyereség (EBIT) elengedhetetlenül szükséges, de már nem elégséges feltétele egy cég hosszú távú és sikeres mûködésének. Viszont ez biztosítja a befektetett tõke megtérülését. Ideje végre mindenkinek megérteni, hogy a profit – bármennyire is sulykolták belénk ezt évtizedeken át – nem ördögtõl való rémség. Nem vezet semmi jóra, ha a marxista tankönyvek avult lapjai alapján viszonyulunk a gazdaság szereplõihez. Azt sem árt belátnunk, hogy a kapitalizmus és annak szereplõi állandóan változnak. A cégek az életben maradás érdekében folyamatosan adaptálják a gazdasági és társadalmi változásokat, sõt a legkiválóbbak a köz érdekében, saját eszközeikkel és partnerek segítségével éppen kezdeményezõi is lehetnek a progresszív változásoknak.
Profiton túl
Az fn.hu sorozatot indított nagyvállalatok, közepes méretû, feltörekvõ vállalkozások és multicégek közremûködésével arról, mi van a profiton túl? A sikeresség legfõbb mérõszáma a profit. Jöhet paradigmaváltás? Elképzelhetõ más mérõszám? A gondolatot több tényezõ inspirálta. A Financial Times nyáron indított sorozatot a GDP-rõl. Mivel lenne még mérhetõ egy ország, ha nem lenne a GDP? stb.
A következõ gondolat a cégek növekedési kényszere: Lehet két számjegyû a növekedés? Általában, más értékek sérülése nélkül? (bizonyos szektorokban igen, ezt értjük) Vagy meg kell elégedni az egy számjegyû növekedéssel? Mindenki keresi a megoldást, a járható utat. Kérdés, hogy eredményesség szempontjából jó úton járunk?
A harmadik tényezõ sem véletlen: a Dow Jones társadalmi felelõsségvállalás szerint is méri a cégeket. Ez az index egyformán kezeli a gazdálkodást, a társadalmi felelõsségvállalást és olykor más tényezõket, pl a környezetvédelmi felelõsségvállalást is.
Azt értettük meg, érdemes elindítani egy diskurzust arról, ami egyébként is minden céget feszít. Most ismét fontos arról beszélni, hogy érdemes növekedni. És az is, hogy megértessük, ezen érdemes gondolkozni, gondolkodtatni és formálni mások gondolatait.
Az is igaz, hogy a gazdaság nagy szereplõit nem könnyû megérteni. A jéghegy csúcsa csak töredéke annak a tömegnek, amely a víz alatt úszik. A mi szemszögünkbõl, csak a csúcs jelenti a „hegyet”, amelyrõl nem is tudjuk merre tart a tengeren. Az a baj, hogy gyakran felületesen, elõítéletektõl vezérelve alkotunk képet a világ dolgairól vagy embertársainkról. Így teszünk akkor is, amikor a nemzetközi gazdasági szereplõk viselkedését ítéljük meg s véleményt formálunk elveikrõl, gyakorlatukról, holott csak egy országban való tevékenységüket látjuk, és sokszor azt sem teljesen. Pedig érdemes megérteni mûködésük elveit, mert sokat segíthetnek a változásokhoz való adaptációban országoknak, régióknak és túlzás nélkül mondhatjuk, egyes esetekben a világnak is.
Vegyük példaként a GE-t. Neve a világ minden pontján ismerõsen cseng, így Magyarországon is, ahol a legnagyobb amerikai befektetõként és vállalati polgárként részese mindennapjainknak. Több mint 130 éve mûködik egyetlen olyan cégként, amely a kezdetek óta (1896) szerepel a Dow Jones Indexen, 2004 óta annak Sustainability (Fenntarthatósági) Indexén is. 2010-ben forgalma közel 60%-át az USA-n kívüli bevételei tették ki. Jó okunk van tehát feltételezni, hogy a cég racionálisan viselkedik, és tud valami olyat a túlélésrõl, a világgazdaságról és a versenyképességrõl, amit mi ebben a régióban a 20. század viharai miatt sajnos nem. Ha megnézzük, kikre van hatással, akkor egy elképesztõen sokrétû, sokszereplõs rendszert találunk. Négy érintett kulcscsoportot különböztethetünk meg: az ötmillió (!) részvényest, a beszállítók és a vevõk legalább százezres táborát (a cég éves forgalma 150 milliárd USD!), a közel 300 000 munkatársat és azt a több mint 100 országot, ahol jelen van, különösen ahol termelést is folytat, s így a befogadó országra még erõsebb hatást gyakorol.
Kérdés, hogy vajon mi tartja össze belülrõl ezt a rendszert? Alapvetõen két tényezõ: a kultúra s benne a cég értékei, valamint a sztenderdizált üzleti folyamatok, amelyekkel úgy üzemelteti a tõkét, hogy figyelembe veszi a fent felsoroltak érdekeit és azok állandó változását. Folyamatosan optimalizálja gazdasági mûködését. Belátható, hogy a szóban forgó „egyenlet” elég sok ismeretlent és változót tartalmaz. Ugye nem is lehet olyan könnyû a vezérigazgató, Jeff Immelt dolga?
Szabó Eszter
Szabó Eszter a GE stratégiai kommunikációs és public affairs vezetõje 21 országban, Litvániától Bulgáriáig. Felelõs a kormányzat és az érintett csoportok bevonásáért, a GE márka- és hírnevéért, támogatja a vállalat növekedési stratégiáját és a GE mint jó vállalati polgár társadalmi szerepvállalását Közép és Kelet-Európában. Elõször a Kereskedelmi, Vendéglátóipari Fõiskolán szerzett diplomát, majd a Marx Károly Közgazdaságtudományi Egyetemen (1988) és a Külkereskedelmi Fõiskolán (1994). Részt vett a Georgetown Egyetemen szervezett Pew Economic Freedom Fellow programon. 1990-1995 között a Belügyminisztérium Sajtó és Kommunikációs fõosztályának vezetõje volt. 2010 novembere óta a Budapesti Gazdasági Fõiskola címzetes docense, 2010 decembere óta az Amerikai Kereskedelmi Kamara igazgatóságának tagja.
A GE 1989 óta, Magyarországról kiindulva mára otthon van a közép és a kelet-európai térségben, ahol az elmúlt évtizedek különleges változásokat hoztak. A régióban 18 gyárban, 5 technológiai és 3 regionális üzleti központban állítjuk elõ a zömmel high tech termékeket a világpiac számára (98% export). Ezenkívül három bankot üzemeltetünk Lengyelországban, Csehországban és Magyarországon.
22 év alatt megismertük a régiót és annak integráns részévé váltunk. Tudjuk, hogy növekedése akkor biztosított, ha fenntartható módon együtt növünk a régióval. Ha nem potyautas, hanem jó vállalati polgárként a hosszú távú fenntarthatóság érdekében, gazdasági szerepén túli innovatív programok, eszközök alkalmazásával stimuláljuk a környezetünket. Ezzel együtt tudatosítanunk kell: a GE egyetlen pillanatra sem felejtheti el, hogy miért bízták rá a pénzüket a részvényesek, ahelyett, hogy másra költötték volna! Egyértelmû, hogy a cél a profit elérése és a részvények értékének növelése. A mérhetõ siker érdekében fontos azonban, hogy ez mindenkor cégünk és a befogadó közeg gyõztes-gyõztes (win-win) játszmája legyen. Vagyis a hosszú távú fejlõdés alapfeltétele a jó partnerkapcsolat.
Mit adhat e „globális játékos”, amire régiónknak szüksége van?
– Tõkét. Régiónk hagyományosan tõkeszegény. A GE sok milliárd USD-bõl hozta létre említett régiós szervezetét.
– Munkahelyeket. A régióban eddig 25 000 (a globális létszám 8%-a) munkahelyet teremtettünk, amelybõl 13 000 Magyarországon (a második legnagyobb Európában!) jött létre.
– Management, leadership tudást, gyakorlatot. Magyarországi 2000 kulcsbeszállítónk a tudói, mennyit s mit tanultak a céggel való együttmûködésbõl, és milyen lehetõséget kaptak tevékenységük regionális kiterjesztését illetõen.
– Nemzetközi kapcsolatokat és jó hírnevet. A GE 1989-es megjelenése üzenet volt a világ board roomjainak, hogy a régióban valami érdekes történik. Ha a cég azt kommunikálja, hogy itt csúcstechnológiát lehet fejleszteni, akkor az egész világ számára nyilvánvalóvá válik a régió értéke, s felkerül a lehetséges jó befektetési célpontok közé.
– Transzparenciát. Minden beszállítónk és valamennyi munkatársunk aláírja etikai kódexünket, amelyeket minden vevõnkkel megismertetünk, melyek azok a társadalmi és gazdasági kihívások, amelyek megoldásában korlátozottan, de szerepet játszhatunk.
Melyek azok a társadalmi és gazdasági kihívások, amelyek megoldásában korlátozottan, de szerepet játszhatunk?
– A hátrányos helyzetûek felzárkóztatása. A GE válasza ezen túlmegy, a hátrányból versenyelõnyt kovácsol a GE Foundation Nyíló világ középiskolás tehetséggondozó program.
– Leadership (még szavunk sincs rá: a manager üzemeltet, a leader víziót, majd stratégiát alkot és a végrehajtást is biztosítja). A 2002-ben kifejlesztett, ma is egyedülálló GE Foundation Scholar- Leader regionális (lengyel, cseh, magyar, román diákok) egyetemi ösztöndíj. A program célja a társadalom igényeire érzékeny és a világgazdaságot értõ vezetõi réteg (leader) kifejlesztése, amelyik regionális hálózatban tud együttmûködni.
– A régió felzárkózása és integrációja. 2006 óta regionális multi-stakeholder konzultációkon keresztül segítjük elõ a Közép- és Kelet-európai régió intelligens reakcióját a világgazdasági kihívásokra.
Mi erre tettük a voksunkat. És tudniuk kell: a GE-nél – ellentétben a jégheggyel – a mélyben nem veszély rejlik, sokkal inkább a világ megértése és kiaknázható lehetõségek tömege. Hosszú távú partnerek, országok, cégek, kormányok, NGO-k kerestetnek, akik érdekeltek a régió infrastruktúrájának ugrásszerû modernizálásában, akik nyitottak innovatív legjobb gyakorlataink átvételére, vagy beszállnak a régió fejlesztésére kialakított megoldásainkba. Amit ajánlunk nem kevés, egy erõs, vízióval rendelkezõ partner a világgazdasági válság utáni (nem árt elõre gondolkodni!) új világrendben.
(A GE blogját itt érheti el.)
