Nehéz dolga van annak a munkatársnak, aki fel akarja venni a versenyt Gajdácsi Károllyal, a Ferroplast Kft. ügyvezető-tulajdonosával, hiszen nincs olyan munkafolyamat a cégnél – beleértve a palackfúvást és a könyvelést is – amit maga ne tudna elvégezni. Tipikus első generációs családi vállalkozás az övék, éppen ezért nem tud elszakadni a cégtől egyetlen pillanatra sem. Ennek – mint mondja – megvan a jó oldala is, hiszen elég ha egymaga megy tárgyalni a megrendelőkhöz, a cég technikai hátterének pontos ismeretében pillanatok alatt tud dönteni. Óriási hátránya viszont, hogy ha ő valamiért kiesik, akkor megáll az élet. „Nem az ilyen típusú vállalkozóké a jövő, nem az egyszemélyes cégeké.” – állítja, de már nem tud megváltozni. „Első generációs vállalkozóként örökre bennem marad a félsz attól, hogy amit eddig létrehoztunk, az fennmaradjon, további eredményeket produkáljon.” Véleménye szerint még a második generáció – fia és lánya – sem lehet egészen biztos a cég jövőjét illetően, de mire ők átveszik a céget, már lesz valami, aminek a működőképességét kell megőrizniük. Talán a harmadik nemzedék lehet majd biztos abban, hogy a cég fennmarad és hosszú távon is életképes, ha addig minden rendben ment.
Bevallja, soha nem gondolt arra, hogy ezt az üzemméretet valaha is elérik, ám mint mondja, nem lehet kiválasztani egy ideális méretet és ott megállni. Ha munka van, azt el kell vállalni, ha gép kell hozzá, azt előállítani vagy beszerezni, a készterméknek pedig raktárt építeni. Ez a folyamat önmagát gerjeszti. Az üzleti környezet által elvárt ütemben kell növekedni és fejlődni és közben megteremteni hozzá a szakmai és emberi erőforrást. Az igazi kihívást az jelenti, hogy a cég növekedését gondolatban meg lehessen előzni: még mielőtt követelmény lett volna, bevezették a HACCP rendszert, elnyerték az ISO minősítést, és most készülnek vállalatirányítási rendszer kiépítésére. Először szükséges megteremteni a feltételrendszert, aztán lehet beszállítói státusra jelentkezni olyan nemzetközi nagyvállalatokhoz, mint az Unilever, vagy a Globus. Mindez a cég növekedésével jár együtt, ami észrevétlenül jön és akkor lehet tetten érni, amikor az ember már egymaga nem látja át a teljes folyamatot. Ilyenkor szükséges bővíteni az emberi erőforrásokat, ami nem egyszerű feladat, mert mint Gajdácsi Károly hangsúlyozza, nehéz megtalálni azt a kulcsembert, aki alkalmas lehet az egyes részterületek irányítására. Véleménye szerint ennek részben az az oka, hogy az emberek még a mai napig nem döntötték el, hogy vállalkozóként vagy alkalmazottként akarják leélni az életüket. Ő ugyan már határozott erről, de ez azzal is együtt jár, hogy egész életét kitölti a cég. A munka pedig temérdek, aminek terhét úgy enyhíti, hogy néha az üzemből átsétál a karámhoz, ahol három lova és egy szelíd szarvas várja. De van itt halastó és borospince is, ami saját tervei alapján készült és a munkatársak pihenését, szórakozását szolgálja.
A Táborfalván működő Ferroplast Kft.-t 1989-ben az ország egyik legnagyobb kereskedelmi cégével, a Vasért vállalattal közösen alapították, nem is gondolva arra, hogy a nagy állami mamutcég egy év alatt eltűnik a színről. Ezt követte a külföldi befektetőkkel együtt megélt korszak, amin szerencsésen túljutottak és 1994-től családi tulajdonban irányítják a céget. Mint mondja, azoknak a vállalkozásoknak van esélye a túlélésre, amelyek az átlagosnál gyorsabb tempóban fejlődnek, és megelőzik az újabb piaci igényeket. Ahogy ugyanis a cég fejlődik, közben a versenytársak is egyre jobbak lesznek. Aki ölbe tett kézzel várja az uniós csatlakozást, az ugyanúgy lemarad, mint annak idején a rendszerváltáskor.
A cég tevékenyégének három főbb irányát határozza meg az igazgató, így a műanyag-feldolgozást, a célgép-gyártást és -fejlesztést, valamint a szerszámkészítést. A műanyagipari ágazatban mára megjelentek olyan versenytársak, amelyek számára csak a piaci jelenlét számít, éppen ezért áron alul ajánlják termékeiket. Mindeközben a szektor beruházásigénye kiemelkedően magas. Egy korszerű technológiát képviselő, havonta 4,5 millió palackot gyártó gép ára megközelíti a 100 millió forintot, amit önerőből nem tudnak beszerezni. Az 50 százaléknyi saját forráshoz ugyanennyi támogatást nyertek a Széchenyi Terv pályázaton, ám az összegre több mint egy éve várnak. Hiába számítottak rá, a beruházást mindeddig el kellett halasztani. Gajdácsi Károly nem érti miért, hiszen ő úgy gondolja, ebből a beruházásból plusztermék és plusz állami adóbevétel származna, vagyis az állam számára is kifizetődő lenne. A cég korszerű alapanyagból, úgynevezett PET palackokat gyárt, amelyekkel mindenki találkozott már, amikor mustárt, majonézt vagy paradicsompürét vásárolt. A megmunkáláshoz szükséges gépek beszerzésére kezdetben nem állt rendelkezésre a szükséges forrás töredéke sem, ezért saját fejlesztésű, úgynevezett célszerszámokat állítottak elő a gyártás beindításához. Ezek ugyan nem tudták a korszerű, Nyugat-európai gépek valamennyi funkcióját és csak félautomataként működtek, de az 50–100 milliós beruházási igény helyett 8–10 millió forintból előállíthatók voltak. A gépek gyártása aztán külön ágazattá vált, hiszen más hazai és volt szocialista országbeli palackgyártók is tőlük vásárolták célszerszámaikat. Ma ez az ágazat lecsengőben van, hiszen hozzájuk hasonlóan a többi cég is mindent megtesz a csúcstechnológia beszerzése érdekében.
|
Főbb adatok a cégről (2001.) | |||||||||
|
Árbevétel |
176,2 millió forint | ||||||||
|
Saját tőke |
30,4 millió forint | ||||||||
|
Adózott eredmény |
8,3 millió forint | ||||||||
|
Alkalmazottak száma |
50 fő | ||||||||
|
Stratégia |
elébe menni az igényeknek | ||||||||
|
A siker titka |
ötvözni a kis cég rugalmasságát a nagyok feltételrendszerével | ||||||||
