Egy vezetőnek tudnia kell, hogy kik azok az emberek, akik alkalmasak az egyes feladatok elvégzésére. Ezt pedig az az ember tudja igazán, aki korábban napról napra együtt dolgozott a csoport tagjaival. Általában a delegálás – azaz a részfeladatok kiosztása – a legnehezebb egy új vezetőnek, hiszen tudatosítania kell magában: már nem neki kell mindent elvégezni – mondta az fn.hu-nak Juhos Andrea coach, a DBM Magyarország tanácsadó cég ügyvezetője. Egy kisvállalkozásnál még megteheti egy első számú vezető, hogy minden ember munkáját ellenőrzi, ám egy több ezer főt foglalkoztató cégnél már nem.
Szinte minden megváltozik
Természetesen sok minden megváltozik, többek között a kollégák viselkedése is, ha valakit a csoportból kineveznek vezetővé – mondta Gremsperger Krisztián, az SAP Hungary Kft. szoftvercég támogatási csoportfelelőse, aki egy nemzetközileg felállított 29 fős csapat első számú vezetője lett. „A legjobb példa erre a közös kávészünet, ahol – a közhiedelem szerint – a legtöbb fontos információ cserél gazdát a magyar alkalmazottaknál. Számomra szokatlan volt az elején, hogy a kávészüneti információáramlás már nemcsak azt a célt szolgálja, hogy hallgató félként egyetértsek, megvitassam a problémákat, hanem minden probléma említése után kérdező szemekkel néznek rám, mivel tőlem várják a megoldást.”
Gremsperger szerint egy újonnan kinevezett vezető életében az első időszak mindenképpen a várakozások és a követelmények tisztázásáról kell, hogy szóljon. Mindenki más stílussal rendelkezik, és más hangsúlyt fektet a különböző tényezőkre. Van, aki mindent szeret irányítani és van, aki inkább hagyja a csoportot önállóan működni. Meg kell itt is találni a helyes utat. „Véleményem szerint egyetlen lehetőség a bizalom kialakítása, újraépítése. Értem ezt olyan szinten, hogy a kollegák tisztában vannak eddigi teljesítményünkkel, de a vezetői képességeinket legtöbb esetben nem ismerhetik, ami bizonytalanság érzetet adhat. Idő kell nekik, és természetesen a vezetőnek is, hogy megszokják az új szituációt” – vallja a fiatal vezető.
Szinte lehetetlen, hogy ugyanúgy viszonyuljon a kollégákhoz, mint előtte. Az SAP-vezető szükségesnek látja a határozottságot, ám szerinte a túlzott „főnökösködés” ellenszenvet kelthet a csoportban. Ő az arany középútra koncentrál. „A legtöbb esetben ez úgyis adott, hiszen más szemszögből ismeri meg az új főnök a csoportját, és a csoport is másként tekint a vezetőre” – mondta az fn.hu-nak.
Az elején számtalan helyen lehet hibázni, akár még a jó szándékból is – hívta fel a figyelmet Gremsperger Krisztián. „Én például szerettem volna mindent megértetni a csapatommal, mit miért csinálunk. Olyan ez, mint amikor a szülők, pontosabban az anya eldönti, hogy kislányából szépségkirálynő lesz. Az ember, amit mindig is szeretett volna megtenni, elérni, azt próbálja másnak is biztosítani. Most már tudom, a túlzott bevonással is vigyázni kell, hiszen embere válogatja, kit mivel lehet motiválni. Ezt fel kell ismerni, és hasznosítani. Az a legkritikusabb hiba, hogy az újdonsült főnök nem tudja, mit tegyen a kapott hatalommal, és visszaél vele. Ez szinte orvosolhatatlan” – állítja a vezető.
Nem biztos, hogy a kívülről hozott vezető jobb
Azt szokták mondani, hogy egy közösség könnyebben elfogad egy kívülről érkező új vezetőt, mint egy olyat, aki úgymond „egy volt közülük”. Ez Gremsperger Krisztián szerint ez csak részben igaz. Úgy gondolja, hogy egy kívülről hozott vezető mind a cégnek, mind a csapatnak nagy bizonytalanságot jelent. Könnyen előfordul, hogy ez kollégák távozásához vezet, ugyanis a legtöbben úgy látják, hogy a jó vezető az egyik legfontosabb kritérium a munkahelyválasztásnál.
Persze a cégben „felnevelt” vezetőnél is fellép némi rizikó. Viszont itt a személyi aspektus legalább ismert és nagyobb valószínűséggel tudják meghatározni, hogy az új vezetői stílus a csapatnak megfelelő lesz-e. Emellett az is mellette szól, hogy a belső körből származó vezető már ismeri a vállalat kultúráját, ami egy fix támpont lehet minden érintett számára.
Megtanulhatók a készségek?
Vannak olyan emberek, akik ha belépnek valahová, akkor mindenki rájuk figyel – a kisugárzásuk, a fellépésük, a testtartásuk, a gesztusaik miatt. Ezek egy része velük született adottság, de sok részlete megtanulható. Például a kézfogás erőssége vagy a ruházkodási stílus elsajátítható, ám ha a gesztusok és a mimika, a testbeszéd nem áll összhangban a mondanivalóval, akkor elvész a hitelesség.
„Coachként együtt dolgoztam az egyik bank régiós vezetőjével, akit értékesítőből léptettek elő. Arra kellett rávezetnem, hogy elfogadja: már nem ő a vezető értékesítő, hanem az értékesítők vezetője. A cég vezetése nehezményezte, hogy még mindig járt az ügyfelekhez, és emiatt időhiánnyal küszködött, nem tudta ellátni a feladatait. Az a faramuci helyzet állt elő, hogy azért nevezték ki, mert ő volt a legjobb értékesítő, ezért viszont többé nem csinálhatta azt, amiben a legjobb. El kellett fogadnia, hogy a cégvezetés azt várja tőle, tegye legalább olyan jóvá a beosztottjait, mint amilyen ő” – mesélte Juhos Andrea. „Az is előfordult, hogy egy olyan – korábban marketingesként dolgozó – vezetőt kellett coacholnom, aki pokollá tette az utódja életét, mert nem tudta elengedni a korábbi feladatait.”
A vezetői kompetenciák egy része – például a stratégiaalkotás – könnyen megtanulható, jóval nehezebb viszont a reflexióra való képesség elsajátítása. Juhos Andrea hasznosnak tartja a tréningeket, a coach alkalmazását és az atipikus képzéseket, amelyekkel fejleszthető a személyiség.
Az SAP támogatási csoportfelelőse úgy véli: valamilyen szinten mindent meg lehet tanulni, de szerinte a személyiség és a hozott értékek a legfontosabbak. Ő is részt vett vezetői képzésen, de neki ez csak a gondolatok strukturálásában segített. „Sok hasznos információt kap a vezető, de ezek mind elméleti síkon mozognak és nem mindenhol alkalmazhatóak. De ettől eltekintve én is elvárom, hogy a csoportom folyamatosan tovább képezze magát, így szerintem a jó vezetőtől is elvárható, hogy ezt a lépést megtegye” – mondta az fn.hu-nak.
