Bek-Balla Lászlónak, az SAP Hungary júniusban hivatalba lépett humánerőforrás-igazgatójának egyik vezetőtársa javasolta, hogy kezdetben üljenek le egy-két naponta néhány órát beszélgetni arról, hogyan is működik a cég. Bek-Balla hálás volt a segítségért, hiszen korábbi tapasztalataiból jól tudta, mennyire meggyorsíthatja mindez a betanulást, illetve segíthet a „kis aknák” elkerülésében. „Számít, hogy kinek milyen formában mondhatja el az ember a véleményét, vagy hogy milyen körben célszerű bizonyos információkat megosztani” – hoz példákat, hozzátéve, hogy a végeredmény szempontjából persze az a döntő, ki hogyan teljesít.
Kockázatok
Juhos Andrea, a DBM karrier-tanácsadó cég ügyvezető partnere ennél nagyobb jelentőséget tulajdonít a kezdeti lépéseknek. „A kívülről hozott új vezetők számára az első 3-6 hónap kritikus időszak” – mondja. Óriási elvárások vannak velük szemben, ugyanakkor nagyon keveset tudnak a vállalatról, annak belső viszonyairól. Amerikai felmérések szerint a kívülről felvett vezetők fele nem váltja be a hozzá fűzött reményeket. Bek-Balla László ezzel kapcsolatban azonban megjegyzi: gondos kiválasztással csökkenteni lehet annak kockázatát, hogy a vezető esetleg nem válik be. A GlaxoSmithKline-nál (GSK) is figyelik már a felvételkor, hogy a jelölt hogyan illene be a csapatba. „Még így is megvan a tévedés lehetősége, mert az emberek már nagyon fel vannak készülve arra, hogyan kell viselkedni az interjún” – jegyzi meg Kiss Sarolta regionális humánerőforrás-igazgató.
Az Egyesült Államokban végzett kutatások kimutatták, hogy az egy éven belül távozó vezetők 80 százaléka nem azért dönt így, mert nem tud teljesíteni, hanem azért, mert nem illeszkedik bele a vállalati kultúrába. Erre rímel az a megállapítás is, miszerint elsősorban két tényezőtől függ, hogy valaki beválik-e: a tanulási és az adaptációs képességétől. Az új vezetőnek tehát mindenekelőtt kérdeznie, tanulnia, másokat meghallgatnia kell, s csak nagyon kevés kinyilatkoztatást szabad tennie. Ebben a tanulási folyamatban a vállalati humánerőforrás-szakemberek segíthetik őt. Elmondhatják neki, hogyan működik az ő cégük, milyen a szervezeti kultúra, milyenek az értekezletek, kik a véleményformálók.
A GSK a pozíciótól függően mindenkinek külön szakmai programot tart. A vezetőknek az emberekkel, a vezetéssel, a vállalati kultúrával kapcsolatos dolgokról is beszélnek a hr-esek. Ha az új vezető belülről, de másik részlegből jön, akkor is kap tájékoztatást, csak rövidebbet. Később rendszeres időközönként áttekintik, mit értek el. A bevezető program után elindul a szokásos támogató folyamat, s eltart addig, amíg az érintett a GSK-nál dolgozik.
Az IBM Magyarország nem hazudtolja meg technológiai cég mivoltát, és az új vezetőket a vállalat intranet-hálózatán elérhető e-learning orientációs útmutatóval is segíti. „A program kiemelten kezeli az első harminc napot, és pontokba szedett, gyakorlati útmutatót nyújt” – mondja Kiss Enikő hr igazgató. Az első javaslat a találkozás a korábbi menedzserrel, aki képet ad az adott terület pontos helyzetéről, a legsürgetőbb teendőkről, a kollégák feladatköréről, szakmai és emberi tulajdonságairól, valamint a legfontosabb ügyfelekről és beszállítókról. A felettes vezetővel történő megbeszélésen lehet tisztázni a felelősségi körök pontos elhatárolását, az adott egység pénzügyi mutatóit és a terveket. Szükséges a célok kijelölése és a fő értékek meghatározása csakúgy, mint az egyénenkénti beszélgetések. Végül az új vezető a hr-es kollégákhoz fordulhat a személyes ügyek és tervek megismerésére.
Potenciális ellenfél
„Nem szégyellünk tanulni más cégektől sem, s a General Electric engedélyével adaptáltuk a „new leader assimilation process” technikát” – mondja Kiss Enikő. Ez a beosztott munkatársak és a friss vezető aktív közreműködésére építő másfél órás foglalkozás, amely azokra a kérdésekre keresi a választ, mennyire ismerik a kollégák az új vezetőt, milyen kétségeik akadnak vele kapcsolatban, mit várnak el tőle.
Juhos Andrea szerint az új vezetőnek azt is meg kell mondani, ki a potenciális ellenérdekelt. Hiszen majdnem minden felvételnél van belső jelölt is, ha másképp nem, kimondatlanul, s ez konfliktushelyzetet teremt. Ennek feloldásáért sokat tehet a hr, tájékoztathatja az új vezetőt, s tanácsokat adhat neki, miként viselkedjen a riválisával. Utóbbival is foglalkozni kell, el kell neki mondani, miért a másikat választották, s más perspektívát kell kínálni neki a cégen belül. El kell neki magyarázni, miért lenne hiba, ha most venné a kalapját, hiszen egy ilyen helyzetben, ha valaki ugyanabban a pozícióban marad, ahol volt, túlnyomórészt távozik. Bek-Balla László egyetért azzal, hogy a pozíciót nem elnyerő belső ember számára is egyértelmű érvekkel kell alátámasztani a döntést, ám szerinte a hr-nek elsősorban azokat a teljesítményértékelési, karriermenedzsment kereteket kell megteremtenie, amelyek között kiderül, kinek milyen ambíciói vannak, s ezek hogyan egyeztethetőek össze a vállalat céljaival.
Gyorsan, látványosan
Amikor valaki belép, rövid távon kell eredményeket produkálnia” – hívja fel a figyelmet Juhos Andrea. Ehhez fel kell mérnie, melyek azok az ügyek, amelyeknél gyorsan lehet intézkedni, és látványos eredmények érhetők el. Ebben az időszakban kell megalapoznia a főnökével való kapcsolatát is. Célszerű már az elején megbeszélni a főnökkel, mik az elvárásai. Még jobb, ha ez a hr kezdeményezésére történik. Az új vezetőnek ugyanis rendszeresen szüksége van visszajelzésre, nehogy akkor derüljön ki, hogy mást várnak tőle, amikor már kialakult a konfliktus. A GSK-nál a teljesítményértékelés keretében végigbeszélik a vezetői kompetenciákat is. Ebben benne van a visszajelzés is, ami 360 fokos, vagyis nemcsak a főnöktől, hanem a beosztottaktól és az azonos szinten lévőktől is érkezik. Ezt a hr szervezi meg. „Ha szükségesnek látjuk, külön is szólunk, hogy most kéne visszajelzést kérni” – mondja Kiss Sarolta, hozzátéve: van, amikor az érintett maga kezdeményezi ezt.
A támogatók megtalálása is nagyon fontos. Nagy hiba, ha valaki két-három héten belül kirúgja a csapatát, ezzel ugyanis aláássa a morált, garantáltan nem lesznek támogatói, ráadásul ennyi idő alatt nem is lehet felmérni a helyzetet.
Juhos Andrea szerint célszerű már az első héten leülni a cég összes vezetőjével tájékozódás céljából. A találkozónak legyen rendes napirendje, tudja mindkét fél, miért jöttek össze, ne egyszerűen csak ebédeljenek egyet. Jó, ha az új vezetőnek van mentora, olyasvalaki, aki már régen ott dolgozik a cégnél, ismeri a döntéshozatalt.
Van ilyen program például az IBM-nél: a kinevezett menedzserek nagy része személyes mentorral is együtt dolgozik egy tapasztalt executive személyében. Az SAP az idén szeptemberben indította el új belépőknek szóló mentor-programját. Három-hat hónapig támogatják az „újoncokat”. „A szokásos eszközökkel természetesen már korábban is segítettük nemcsak a vezetők, hanem minden új kolléga belépését. Körbevisszük őket házon belül, bemutatjuk őket nemcsak közvetlen kollégáiknak, hanem mindazoknak, akikkel mindennapi munkájuk során kapcsolatba kerülhetnek, illetve ellátjuk őket az eligazodást segítő általános információkkal is” – mondja Bek-Balla László. Tervezik, hogy havonta, negyedévente orientációs programot tartanak az újaknak, de ez attól is függ, hogy a belépők hányan lesznek, s hogyan működik a mentoring.
