Forró Péter és menedzsertársai már a harmadik év végén csődbe vitték a cégüket. A dolog szerencsére nem a valóságban történt meg a KFKI-csoporthoz tartozó LNX Hálózatintegrációs Rt. és az IQSYS Informatikai Rt. humán erőforrás igazgatójával és munkatársaival, hanem egy tréningen, amelyen gyorsan tanultak is a dologból, sikerült hitelt felvenniük, s a tizedik évben már kifejezetten sikeresnek számítottak. „Másodikként végeztünk a részt vevő csoportok közül” – emlékszik vissza Forró Péter, aki éppen abban látja a tréning hasznát, hogy a többségében nem közgazdász alkalmazottaik is megtanulják az üzleti élet nyelvét. „Magam is műszaki végzettségű vagyok” – teszi hozzá.
Forró Péter (kockás ingben) és csapata. Maradandó élményeket szereztek.
TÁRSASJÁTÉK. Többféle vállalat-szimulációs tréning létezik, lényegük, hogy a résztvevők egy vállalat menedzsmentjének szerepébe bújnak. Lehetséges ezt számítógépes programmal is megvalósítani (Figyelő, 2004/5. szám), Forró Péterék azonban a Simonyi és Tóth Kft. – az azonos nevű fejvadász cég testvérvállalata – által kínált „manuális” változattal játszottak, ahol a vállalatot és a piacot jelképező tábla mellett, zsetonpénzekkel operálnak a résztvevők. „Így jobban átélik a történéseket, mint számítógépnél, a gyakorlatok tovább megmaradnak az emlékezetben” – tapasztalja Simonyi György ügyvezető igazgató. Négy-hat csapat alakul, egyenként három-négy fővel, ők konkurálnak egymással a piacon. A háromnapos tanfolyam a piaci, gazdasági környezet ismertetésével indul. A résztvevők megtudják, hogy milyen paraméterekkel rendelkező vállalatot kell irányítaniuk. „Minden csapat ugyanolyan mutatókkal rendelkező vállalatot vesz át. Később jönnek ki a különbségek, ki mit és hogyan gyárt, miként adja el, mennyiben tud megfelelni a piaci, illetve a tulajdonosi elvárásoknak” – mondja Simonyi Judit ügyvezető igazgató. A „játékosoknak” stratégiát kell készíteniük, s azt megvalósítaniuk, közben alkalmazkodva a többiek által támasztott versenyhez és a piac változásaihoz. „A körülmények előre determináltak, nincs jogom tetszés szerint beleavatkozni, vagyis a résztvevők döntéseitől függ a vállalkozás teljesítménye” – hangsúlyozza Simonyi György a versenysemlegességet. A cél az, hogy a tizedik év – vagyis a tréning harmadik napjának – végére a legjobban működő vállalatot hozzák létre. Szőcs László, a Mol humán erőforrás igazgatóhelyettese még korábbi munkahelyén, a Lay’s hr-igazgatójaként évekkel ezelőtt vett részt vállalat-szimulációs tréningen, s csapata meg is nyerte a játékot. „Sikerült olyan sok megrendelést szereznünk, hogy már nem is volt kapacitásunk hozzá, de szerződtettük alvállalkozónak a többi csapatot. Ez nekik is jó volt, mert bevételhez jutottak” – ismerteti a nyerő stratégiát. „Később a valóságban is láttam olyat, hogy egy cég a versenytársával gyártatta le a termékeit” – teszi hozzá.
A tréning pénzügyi ismereteket ad nem pénzügyeseknek, ám az információt nem ömlesztik rájuk, mindig akkor tanítanak valami újat, amikor arra éppen szükség van. Az elején például kapnak egy egyszerű mérleget, amely a rövid és a hosszú távú eszközöket, forrásokat tartalmazza. A fogalmakat tisztázzák, de nem mennek bele a számvitel részleteibe. Csak az elvet akarják közvetíteni, például, hogy az árbevétel és a közvetlen költség különbsége adja a fedezetet. Ahogy nőnek a cégek, és már öt-hét megrendelésük van, kiderül, hogy szükségük van nyilvántartásra is. Amikor a likviditást kell biztosítani, előjön a cash-flow fogalma.
Minden „évben” kapnak új feladatokat a csapatok. Például megkérdezik tőlük, van-e olyan tevékenységük, amelyet meg kell szüntetni? Ekkor kiderül, hogy bár a cég összességében nyereséges, vannak veszteséges termékei is. A résztvevők átélik, hogy a döntéseik következményeit vállalniuk kell. Ha elfelejtettek adót fizetni, jön a bírság, ha nem rendeltek időben nyersanyagot, csúszik a termelési ciklus. Szembesülnek azzal, hogy hiába jó a termékük, ha nincs rá kereslet. Kapnak piaci felméréseket, amelyek alapján módosítani kell az eredeti stratégiát.
A tréning végén kialakul a rangsor, amely a saját tőke mellett azt is figyelembe veszi, hogy mennyire piacképes a cég, hány terméke van, s milyen a jövőbeli pénztermelő képessége, hiszen lehet, hogy az adott évben veszteséges, mert sok volt az amortizációja, de a következőben már nyereséget termel. Így a résztvevők abból is ízelítőt kapnak, hogy a befektetők, a bankok mit vesznek figyelembe a vállalattal kapcsolatos döntéseiknél.
FŐ A MEGÉRTÉS. A tréning nemcsak pénzügyi ismereteket nyújt. „A vezetők azt tapasztalják meg, mennyire tudnak együttműködni a beosztottaikkal, a beosztottak pedig jobban megértik a felső vezetők szempontjait” – mondja Simonyi György. A kapott ismeretek segítik a résztvevőket abban, hogy jobban együtt tudjanak működni a társosztályokkal, hiszen már nemcsak a saját területükben, hanem a vállalat egészében gondolkodnak.
„A középvezetőknek, a műszakiaknak nincsenek pontos ismereteik a vállalati gazdálkodásról, pedig szükség van rá, ez segíti a cég eredményes működését” – indokolja Forró Péter, hogy az LNX-től és az IQSYS-től miért végezték el elég sokan a tréninget. E formát azért tartja jobbnak egy tanfolyamnál, mert itt maradandó az élmény, lehet döntéseket hozni, s rövid időn belül lehet látni az eredményét is.
„Azok is ki tudják próbálni magukat pénzügyesként, marketingesként, kereskedőként, akik a valóságban nem ilyen területen dolgoznak” – mondja Szőcs László, aki az ismeretszerzés mellett a csapatépítést tartja fontos hozadéknak, s kedvező tapasztalatai miatt nemcsak a Lay’snél, hanem később az azonos vállalatcsoporthoz tartozó Pepsinél is szervezett vállalat-szimulációs gyakorlatokat a munkatársainak. Egyszer olyan tréningen is részt vett, amikor saját vállalatuknál nyertes csapatokat „eresztettek össze”. Ez a szituáció még inkább valósághű, mint amikor kollégákból állnak a csapatok, hiszen erősebb a versenyszellem. Mint Szőcs László mondja, saját vállalaton belül az ember virtusból akar nyerni, más vállalat csapata ellen játszva viszont már a mundér becsületét védi.
