Belső vagy külső coach a hatékony? A HR vagy a felső vezetés feladata a módszer alkalmazása? Kiket és mely területet éri meg így fejleszteni? – többek között ezekre a kérdésekre kereste a választ egy keddi konferencia. Kiderült: a coaching az a műfaj, amelynek a szabályai még nincsenek kőbe vésve, még nincs kitalálva, ezért nyugodtan kísérletezhetnek vele a cégek.
Befejeződött a hazai coaching feltérképezése, az eredményeket a készítők – a DGS Global Research és a Business Coach Szakmai Közösség – a Magyarországi Coaching Konferencián mutatták be. Kiderült: a felmérésben részt vevő 354 szervezet 15 százaléka nem is tudja, mi a coaching. Akik viszont már találkoztak a szolgáltatással, azoknak a kétharmada több mint két éve használja is. A fővárosi vállalatok veszik igénybe leginkább a coachok szolgáltatásait (90 százalék).
A magyar coachok 74 százaléka nő. Ezt Komócsin Laura, a Business Coach Szakmai Közösség elnöke azzal magyarázta, hogy a nők általában sokkal empatikusabbak, mint a férfiak, így ők jobban megfelelnek erre a feladatra.
A coachingra fordított összeg átlagosan 1,5 millió forint, ám a felmérésben részvevők közül sokan egyáltalán nem költenek rá. A legtöbb coachnak 30-40 ezer forint az óradíja. A 29 százalékuk „csak” 10-20 ezret keres, ám csaknem a negyedük óránként 50 ezer forint feletti összeget kap. A vállalatok több mint fele alkalmaz „edzőt”, a háromnegyedük egynél többet is.
A külső vagy a belső a jobb?
A coachinggal foglalkozó vállalkozások – mint a Develor – mellett a verseny- és a közszféra képviselői is elmondták, hogyan viszonyulnak a módszerhez. A Budapest Banknál nincs külön büdzsé a coachingra, de a kiemelkedő tehetségek mentorálását nagyon fontosnak tartják. Györgyi László, a bank üzletátalakitás-minőség igazgatója szerint a coaching szükségessége nem az életkortól, hanem az élethelyzettől függ. A Molnál és a Magyar Nemzeti Banknál belső coachokat alkalmaznak, míg a CIB Bank és a Loxon Solutions inkább a külső munkatársakra esküszik. Mindkettőnek vannak előnyei és hátrányai is.
másodDiplomás coachok
A Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskola szakirányú továbbképzést indít, melynek során coachokat képeznek. A februárban induló egyéves kurzusra diplomások jelentkezhetnek – jelentette be Dara Péter, a BKF vállalati kapcsolatok igazgatója, a DGS Global Research ügyvezető igazgatója a konferencián.
A belső coachok esetében komoly etikai irányelveket kell létrehozni, hogy az alkalmazottak hogyan segíthetnek egymásnak megoldani a problémákat, és milyen adatok titkosak. Ennél a módszernél előfordulhat, hogy a kitárulkozás egymás „fúrásához”, hatalmi harcokhoz vezet. A külsős coach mellett az szól, hogy nagyobb rálátása van a szakmára, több cégnek dolgozik, tanácsadással is foglalkozik, illetve tréningeket vezet. A külső coachokkal dologzó CIB Bank a saját védelmében kikötötte, hogy az „edzői” dolgozhatnak ugyan más cégeknek, de a banki szektornak nem.
A Magyar Telekom senior képzési-fejlesztési szakértője, Vásárhelyi Judit létrehozott egy adatbankot a cég intranet hálózatán, ahol nyomon tudja követni, milyen coaching folyamatok vannak épp a cégnél. Ennek az adatbázisnak az az előnye, hogy a vezetők – mint egy társközvetítő rendszerben – még válogathatnak is az 56 coach között.
Mérnökből felső vezető
Janó László a saját coacholásáról beszélt, hogy hogyan vált mérnökből igazgatóvá. Az Audi R4 termékszegmens vezetőjeként a belső képzések mellett külső coach segítségét is igénybe vette. A közszférára nem igazán jellemző a coachok foglalkoztatása, ám akad ellenpélda is: a Nemzeti Hírközlési Hatóságnál már évek óta alkalmazzák ezt a HR-módszert. Náluk szintén nagy számban dolgoznak mérnökök, akiknek nagy szüksége volt a vezetői képességek megtanulására.
Farkas Kristóf, a Loxon Solutions ügyvezető partnere is az informatikusok és a vezetők közötti különbségeket ecsetelte. A szoftverfejlesztő cégnek rá kellett jönnie, hogy a növekedéshez elengedhetetlen az emberi tényező figyelembe vétele, és a vezetői modellt egy coachtól „lesték el”.
A Magyar Nemzeti Bank is fontosnak tartja a vezetők példamutatását, dr. Csentericsné Arnold Zsuzsanna HR igazgató elmondta: Simor Andrással sokat beszélgettek már arról, hogy enélkül nem lehet alkalmazni a coachingot. A CIB Bank is ezzel próbálkozott első körben: a fiókigazgatók coacholásával kezdték, és azt remélték, hogy ezzel alsóbb szinten is beindul majd az „edzés”. Vér László HR igazgató szerint a vezetők nem minden esetben álltak ki a módszer mellett. A remélt eredmény elmaradt, ezért regionális coachokat alkalmaztak, akiknek a feladata a rendszer bevezetése, életben tartása és fejlesztése volt. A terv bevált, a coachok a HR-vezető szerint lojálisabbak a pénzintézethez, mint az alkalmazottak.
