Projektvezetés – Vállalati kalandtúra

Egy vállalatnál a munkatársak már hallani sem akarták a projekt szót, amikor a cég projektmenedzsment tréninget szervezett számukra. “Addigra már mindenki egy éve legalább öt projektben dolgozott, de egyik sem fejeződött még be sikerrel” – meséli Könczöl Erzsébet, a Szinergia Projekt Menedzsment Kft. ügyvezető partnere. Ő úgy tapasztalja, Magyarországon nagyon különböző a vállalatok felkészültsége a projektmenedzsment területén. Néhány cégnél magas szintű a tudás – ezek jellemzően multinacionális vállalatok -, olyanok is akadnak azonban, amelyeknél használják ugyan a projekt szót, de annak sem szakmai tartalmát, sem működési módját nem ismerik. “Feladatot értenek alatta, pedig a projekt nem feladat, nem szervezet, s nem is terv – sorolja a téves értelmezéseket Könczöl Erzsébet -, hanem egy olyan megközelítési mód, egy meghatározott cél eléréséhez vezető út, amelyben hatékonyan koordinálhatjuk a cél eléréséhez szükséges erőforrásokat. A projekt a nem rendszeresen ismétlődő feladatok adott határidőre történő elvégzését szolgálja időlegesen létrehozott projektszervezet révén.”

BUKTATÓK. Gyakran előfordul, hogy vállalatok elindítanak egy projektet, s aztán nem megy a dolog. Tipikus hiba, hogy túl sok projektet indítanak el egyszerre, s nem készültek fel ezek koordinálására, vagy nem tervezik meg előre a folyamatot, s emiatt a közepén kell megállni, amikor a munkatársak már túl sok kudarcot éltek át.

Könczöl Erzsébet szerint alapvető hiányosság, hogy a projektmenedzsmentben nálunk nincs általánosan elfogadott követelményrendszer, képzés, minősítés. Van egy piaci boom, egyre többen végzik ezt a munkát, de ha valaki ráírja a névjegykártyájára, hogy projektmenedzser, nem lehet tudni, hogy a mögött milyen tudás, gyakorlat áll. A mértékadó magyar tanácsadó, és projektmenedzsment-képzéssel foglalkozó cégek többsége az amerikai Project Management Institute megközelítését veszi át, ez azonban önmagában nem ad intézményes keretet a szakma fejlődése számára.

Márpedig egy projektmenedzsernek sokféle kompetenciára van szüksége (lásd táblázatunkat). Értenie kell például a változáskezeléshez, mert biztos, hogy a projekt során lesznek változások, csak előre nem lehet sejteni, hogy milyenek. Viszonylag egyszerűen megoldható, ha valaki kilép a projektből, illetve új költségelem merül fel, ám egy nagyvállalatnál nemrég azzal kellett megküzdeni, hogy a szeptember 11-i terrortámadás miatt leállt az amerikai alkatrész-szállítás. Ez mindent befolyásol, érinti a döntési szinteket is – például azt, ki jogosult határidőt módosítani, vagy több embert ráállítani a munkára, amikor már van alkatrész. Emiatt szükséges már a projekt elején dönteni a hatáskörökről. A projektvezetőnek szót kell értenie a kontrollingot végző pénzügyesekkel, gondot kell fordítania a kommunikációra, fel kell készülnie a kockázatkezelésre, s a projekt tagjait is fel kell készítenie a váratlan helyzetekre, mert pontosan a terv szerint semmi sem szokott megvalósulni. Meg kell szerveznie a minőségbiztosítást, s az ő tiszte, hogy ügyeljen a megtervezett lépések projektterv és költségvetés szerinti megtételére.

UNALOMŰZŐK. “Személyi adottság kérdése is, kiből válik jó projektmenedzser” – állítja Madaras László, a Siemens Nemzeti Vállalat ICN ágazatának a projektmenedzsmentekért felelős vezetője. “Egy specialista elmélyül a saját szakmájában, emellett 10 százalékban rálát a kapcsolódó tevékenységekre is, míg a projektmenedzser semmiben sem specialista, de rálát mindenre.” Madaras szerint az a fontos, hogy a projektmenedzser rájöjjön arra, milyen területen van szüksége specialista segítségére – például jogászra, pénzügyesre. A Siemensnél a szervezet biztosítja ezt a segítséget. Létrehozták a projekt menedzsment ágazatot, amelynek gazdasági vezetője felel a projektek pénzügyeiért, s a központi osztályoktól is lehet szakmai segítséget kérni. A Siemens projektmenedzserei a cég profiljából adódóan mérnökök, az elengedhetetlen jogi, pénzügyi, szervezési és más ismereteket részben a gyakorlatban, részben tanfolyamokon, konferenciákon szerzik meg. Madaras László úgy véli, nem árt, ha a projektmenedzser kreatív, van hajlama az összefogó, “karmesteri” tevékenységre, s tudja kezelni a váratlan helyzeteket.

RÉMÁLOM. Saját gyakorlatában is előfordult ilyesmi, például akkor, amikor a vasút-villamosítási projekt során egy transzformátorállomás földmunkáinál régészeti leletre bukkantak. “Ez minden beruházó rémálma. Le kell állni, s kivonul a múzeum” – jegyzi meg. Ő annak idején az ásatások befejezéséig másik telephelyről vett energiát, így indulhattak el a villanymozdonyok, s a nagyközönség nem vette észre, hogy a megoldás ideiglenes. Madaras László kedveli a váratlan helyzeteket, mert “nélkülük unalmas lenne a projektmenedzser élete”. Mint mondja, a projektvezetés azért jó, mert nem irodai munka, állandóan menni kell, rengeteg emberrel lehet találkozni, s a gyakorlott projektmenedzser szakmától függetlenül elismert és keresett minden területen.

Projektértekezlet. A hatásköröket időben tisztázni kell

Kapcsolódó linkek (www.pmi.org, www.szinergia.hu, www.pmsz.hu) Állások a FigyelőNeten (www.fn.hu/talentum)