A magyarországi kkv szektor termelékenységének nagyvállalatokéhoz viszonyított lemaradása jelentős, lényegesen nagyobb az Európai Unióban tapasztalhatónál: a hazai kisvállalkozások nagyvállalatokhoz viszonyított termelékenysége a fele, a közepes vállalatoké pedig kétharmada a hasonló európai uniós adatoknak.
Magyarország csak nagyon kevés modernizált középvállalkozással büszkélkedhet (többnyire beszállítók), amelyek felvehetik a versenyt e tekintetben a nagyvállalatokkal. A többi nem felel meg a versenykihívásoknak. Ennek következtében az 1995-ben indult vállalkozásoknak mindössze 32 százaléka, az 1997-ben alapított vállalkozásoknak is csak 52 százaléka működött még 2001 végén is, régiós összehasonlításban ez a legalacsonyabb arány.
Az alacsony termelékenységi mutatók oka azonban nemcsak a tőkehiány és a rendelkezésre álló technológiák elavultsága. A kisvállalkozók többségének nincsenek megfelelő gazdasági ismeretei saját cége menedzseléséhez. Persze nehéz a dolguk, hiszen a nagyvállalatokkal szemben a kicsiknél dolgozóknak mindenhez érteniük kell, életben maradásuk érdekében mégsem hanyagolhatják el, hogy kijelöljék növekedési irányukat. Ha nem így tesznek, versenytársaik felfalják őket.
Kisvállalkozói gondolkodásmód
A hazai kis- és középvállalatok vezetői cégük életben tartásához általában a belső növekedési utakat választják. Vagyis saját forrásaikat használják fel terjeszkedésük finanszírozására. „A vállalkozásuk iránt elkötelezett menedzser-tulajdonosok saját erőforrásaikat jellemzően nem tekintik költségnek, így a saját pénzüket és munkaidejüket sem” – mondja Schannen Frigyes, a Roland Berger stratégiai tanácsadó cég munkatársa. Ebben az esetben természetesen befektetéseiket alacsonynak fogják látni az elért bevételgyarapodáshoz képest.
Annak ellenére, hogy ez a helyzet igen csalóka, a magyar vállalkozók idegenkednek a külső erőforrások bevonásától. Pedig a nagy cégek közül is azok maradhatnak hosszú távon életben, amelyek nem csak saját tőkére támaszkodnak. „A kkv-k szemében mindenképpen elkerülendőnek számít, hogy banki kölcsönt vegyenek fel, holott szinte ez a legtermészetesebb útja saját ötleteik megvalósításának” – véli a tanácsadó.
Ha a vállalkozók rá is veszik magukat a banki hitelre, gyakran csalódniuk kell, mert az általuk összeállított üzleti tervre nem harap rá a bank. A józan paraszti ésszel elkészített tervek sajnos a pénzintézet számára legtöbbször nem vonzóak, mert túl nagy kockázatot lát bennük. Kis utánajárással hamar ki lehet deríteni, mi teszi „kívánatossá” az üzleti tervet egy bank számára.
A forrásbiztosítás kérdésén túl is számos tipikus növekedési csapda várja a vállalkozókat: a legtöbben a forgalomnövekedésre és a gyors piacszerzésre koncentrálnak, pedig az nem jelenti a nyereség szintjének tényleges emelkedését. Sok cég például az országos lefedettséget hajszolja, eléréséért gyakran a profitot is feláldozzák. Így a cég látszólagos sikerei ellenére halálra van ítélve.
Növekedési szempontok
A leggyakoribb növekedési stratégiák
( A várható siker mértéke szerint csökkenő sorrendben)
A termékskála kibővítése
A már meglévő ügyfeleknek kínált új termékek és szolgáltatások jelentik a legsikeresebb növekedési stratégiákat. Folyamatos alkalmazkodással az ügyfelek igényeihez, valamint az ügyfél-elégedettség növelésével lehet a legtöbb nyereséget jelentő növekedést elérni.
Külföldi piacok meghódítása
A földrajzi terjeszkedéssel járó növekedés komplexitását ugyan lebecsülik a vállalatok, de még így is a második legsikeresebb terjeszkedési stratégiának számít a külföldi piacok meghódítása.
Ügyfélszámnövelés
A vállalatok meglévő termékeinek átalakítása és átpozícionálása a harmadik legsikeresebb expanziós stratégia. A BMW például az új Minivel olyan ügyfeleket szerzett magának, akiket klasszikus termékeivel sohasem ért volna el.
Új értékesítési csatornák használata
Az új értékesítési csatornák igénybevétele ugyan hatalmas nyereségpotenciált rejt magában, de ha a vállalatnak nem sikerül ezeken keresztül sikeresen értékesítenie, akár saját létezését is kockára teheti.
Értékteremtési expanzió
Az értékesítési láncban lefelé vagy felfelé történő elmozdulás a kockázatos növekedési stratégiák közé tartozik.
Új üzletág kiépítése
A legnagyobb kihívásokat a tevékenységi kör kibővítése, az új üzletág kiépítése rejti magában, éppen ezért általában ez a növekedési útvonal számít a legkockázatosabbnak a várt nyereség szempontjából.
Forrás: Bain & Company stratégiai tanácsadó cég 2600 tőzsdére bevezetett vállalatinak alapuló felmérése.
A mennyiségi növekedésen túl azonban a minőségi növekedést is szem előtt kell tartaniuk, vagyis a hatékonyságnövelést, ha versenyképességüket meg akarják őrizni. „Az önmagát gerjesztő növekedési körforgásba akkor tud belekerülni egy kisvállalat, ha a befektetett erőforrás által elért növekedést visszaforgatja – világít rá Schannen Frigyes. – De nemcsak az előállított termék mennyiségének növelésére kell fordítania, hanem a feladatok minél hatékonyabb ellátására.”
A Roland Berger legutóbbi felmérése szerint a kockázatvállalás és a vevőorientáltság a legfontosabb növekedési tényező. Ezt támasztja alá, a nemzetközi Bain & Company tanácsadó cég 2600 vállalat stratégiáját tizennégy éven át követő vizsgálata is. Az ezt összegző tanulmány szerint a vállalkozásoknak a sikeres növekedés érdekében mindezek mellett már meglévő ügyfeleikre és kulcstevékenységükre kell elsősorban koncentrálniuk. A kockázatos kísérletezés helyett a legtöbb profitot ugyanis az ígéri, ha vevőik igényeinek minél innovatívabb kiszolgálására törekszenek, vagyis az ügyfél-elégedettség növelését célozzák meg az új és vonzó piacokra való betörés vagy az új ügyfelek megszerzése helyett.
Kicsi, de gyors
Ebből a szempontból a kis- és középvállalatok sokkal szerencsésebb helyzetben vannak a tőkeerős, ám hozzájuk képest mamutnak számító nagyoknál. A kicsik gyorsan képesek reagálni a változó igényekre, így innovatívak tudnak maradni. „Nagyon fontos, hogy a kisvállalkozások ne feladataik standardizálására fókuszáljanak elsősorban, hanem tartsák fenn a vállalkozószellemet, hiszen méretükből adódóan ők képesek a leggyorsabban változni” – ajánlja Schannen Frigyes.
A piac igényeinek követésén kívül az is fontos, hogy a vállalkozások növekedési célokat tűzzenek ki maguk elé. A stratégiát pedig nem elég megfogalmazni, hanem meg is kell valósítani. A tartalmon túl az is lényeges, hogy a vállalkozó mérhető célokat nevezzen meg, és egyértelműen jelölje ki az elérésükért felelős személyeket.
