– Munkaidejük 37 százalékát elfecsérlik a dolgozók, a Proudfoot Consulting tanácsadócég felmérése szerint főként tervezési, irányítási és kommunikációs hibák miatt. Mennyivel csökkenthető ez az Ön módszerével?
– Hadd mondjak néhány példát. A finn cég, az ABB (valójában svéd-svájci konszern – a szerk.) korábban 30 napot töltött a multinacionális projektek megbeszélésével. A hat kalap módszer bevezetése után ez két napra csökkent. Az IBM toplaboratóriuma elkezdte alkalmazni a módszert, és negyedére rövidült az értekezletek ideje. A JP Morgan Európában a korábbi tizedére faragta a meetingek hosszát. Felmérések szerint az Egyesült Államokban a vezetők idejük 70 százalékát megbeszélésekkel töltik. Ha negyedére vesszük vissza az értekezleteket, lényegében 55 százalékkal több menedzserünk van. De a döntések hatékonyságát is növeli a módszer. Norvégiában a Statoilnak gondja volt egy olajszivárgással, ami három hétig napi 100 ezer dollárjába került a cégnek. Aztán egy trénerem megtanította nekik a hat kalap módszert, és 12 perc alatt megoldották a problémát, megspórolva 10 millió dollárt.
– Mennyiben új ez a megközelítés?
– Ha belegondolunk, a számítógépekre emberek tízezrei írnak szoftvereket, de az emberi elmével kapcsolatban nem történt semmi az elmúlt 2400 évben. Ma is ugyanazokat a módszereket használjuk, amit a „három görög bandája” – Szókratész, Platón és Arisztotelész – talált ki: a vitát. A reneszánsz idején az iskolák, egyetemek vezetői nem érdeklődtek a kreatív gondolkodás vagy a gondolkodás megtervezése iránt. Őket a vita és az igazság érdekelte, hogy bebizonyítsák, az eretnekek tévednek. És ez a gondolkodási kultúránk részévé vált. Pedig a vitatkozás nagyon nem hatékony módja egy téma megvizsgálásának, mert csak a negatívumokra koncentrálunk, hogy bebizonyítsuk: a másik téved, nekem van igazam. Ezzel akarjuk megvédeni az egónkat. Ez sok időt vesz el, és nem aknázza ki elménk képességeit.
– Ön szerint mi a megoldás?
A módszer
LÉNYEGE. Leegyszerűsíti, szakaszokra bontja a gondolkodást, strukturálja a megbeszéléseket a Hat gondolkodó kalap módszere. Lényege, hogy egy csoport egyszerre mindig egy irányból vizsgálja meg a kérdést, a szerint, milyen színű képzelt kalapot viselnek. A kalapokat aztán lehet cserélgetni, így az összes szempontot feltárják a résztvevők.
A K AL APOK. Fehér kalap: objektivitás – a tények, adatok feltárása. Piros kalap: érzelmek – a résztvevők megoszthatják érzéseiket, indulataikat. Fekete kalap: kritika – a javaslat gyengéinek, veszélyeinek elemzése. Sárga kalap: optimizmus – a javaslat előnyei, értékei, megvalósítása. Zöld kalap: kreativitás – új ötletek, lehetőségek felvetése. Kék kalap: kontroll – a gondolkodási folyamat szervezése, az ülés moderálása.
– A hat kalap módszerrel mindenki egyszerre egy irányba néz és gondolkodik. A fehér kalapnál mindenki azt figyeli, milyen információink vannak, milyen kérdéseket kell megválaszolnunk. A piros kalapnál szabad kifejezni az érzelmeket. A fekete az óvatos, kritikus megközelítés: mik a veszélyek, kockázatok, mire kell ügyelni. A sárga kalap a hasznokkal, értékekkel foglalkozik, és hogy miként érjük el ezeket. A zöld a kreativitás, új ötletek, alternatívák nézőpontja, a kék kalap pedig olyan, mint a karmester a zenekarban: mindent összefog és szervez. A módszer nagyon széles körben elterjedt. Tavaly egy Nobel-díjas közgazdász mesélte nekem, hogy előző héten Washingtonban az Egyesült Államok top közgazdászainak csúcstalálkozóján ezt használták. Új-Zélandon pedig egy nő arról számolt be, hogy Pápua Új-Guinea egy szigetén megtanította a szinte kőkorszaki kultúrában élő bennszülötteknek.
– Egy vállalatnál viszont csak akkor működhet egy megbeszélésen a szabad ötletelés, ha az emberek nem rettegnek attól, hogy a következő héten elbocsátják őket.
– A hat kalapnál mindenkinek megvan a lehetősége, hogy elmondja a véleményét, csak a megfelelő időben. A zöld kalap alatt minden új ötletet el lehet mondani, a fekete kalap alatt minden kritizálható. Például Japánban sosem szabad bírálni a főnököt, de a kalapokkal ez megengedett. Azonnal elsajátították a módszert, és a fekete kalap alatt egyszerűen elmondhatja az alkalmazott, milyen hibát lát a főnök gondolatában, és ez nem a másik kritizálása. A piros kalap alatt pedig kifejezheted az érzéseidet, anélkül, hogy azokat tényeknek kellene álcázni.
– Tud „fekete kalapos” véleményt mondani a módszerről?
– Semmilyen veszélyéről vagy ártalmáról nem tudok. Az eddigi előnyökön túl segít az ötletek összegyűjtésében. Egy hagyományos értekezleten, ha valaki ellenzi a javaslatot, akkor azzal akar kitűnni, hogy kritizálja azt. Itt a fekete kalap alatt megtámadhatja, de az előnyöknél is hozzá kell szólnia, és ha egyedül ő nem talál semmi jót benne, hülyének fog tűnni. A hat kalap segít az összes nézőpont kiaknázásában.
– Ám a végén csak döntést kell hozni…
– De ha a helyzetet teljesen átlátják, akkor a döntés szinte meghozza magát, általában az összes résztvevőnek világos lesz a gyűlés végére. Eljön az idő, mikor a parlamentekben is ezt használják majd.
– Ez viszont feltételezi az együttműködés minimumát.
– Csak annyit jelent, hogy mindenki elmondhatja az ötleteit, és meghallgatja a másikét. Ettől még nem kell szeretniük egymást, a fekete kalap alatt kritizálhatnak is.
– Önről kifejezetten „fekete kalapos”, gúnyos hangú írás jelent meg tavaly a Financial Times-ban.
– Nem emlékszem. De mivel a módszer működik, így ha valaki engem támad, az inkább csak a saját kételyeit fejezi ki. És, mint Ön is tudja, sajnálatos módon az újságírók arra vannak edzve, hogy csak a fekete kalapot használják, mindent kritizáljanak. Ez pedig nagyon behatárolt szerep.
– Ha egy jó tündér teljesítené egy kérését, mit kívánna?
– Szeretném látni, hogy a gondolkodási eszközeimet a világ minden táján tanítják az iskolákban. Ha ezek a fiatalok felnőnek, hozzászokva a konstruktív gondolkodáshoz, a világ teljesen más hely lesz.
Edward de Bono
A PROFESSZOR ● Edward de Bono 1933-ban született Máltán. Ott, majd Oxfordban pszichiátriát tanult. 1967 óta publikál, 75 könyve jelent meg 34 nyelven. A gondolkodás folyamataival és a kreativitással foglalkozik; a laterális gondolkodás és a „hat gondolkodó kalap” módszereinek kitalálója. Már 1969-ben felfedezte, hogy döntéseinkben a legfontosabb szerepet az észlelés során keletkezett érzéseink játsszák – ezzel tíz évvel megelőzte a tudományos bizonyítást. Módszereit világszerte számos szervezet használja, iskolák, politikai testületek, vállalatok, így például az IBM, a British Airways, az AT&T, az Ericsson, a Total, a Siemens, de a Pentagon is. Világhírű egyetemeken adott elő Oxfordban, Cambridge-ben, Londonban és a Harvardon. Elvált, két fia van.
AZ UTAZÓ MILLIÁRDOS● A műveiből milliárdossá lett Edward de Bono sűrűn röpdös a nagyvilágban előadásokat tartani, eddig 52 országba hívták meg. Az utak fáradalmait pedig a londoni Piccadillyn levő lakásában, vagy valamelyik privát szigetén piheni ki. Bár a Bahamáknál levőt el kellett adnia válása finanszírozására, maradt így is egy-egy Velencében, Írországban és Ausztráliában.
A SZTÁR, ALLŰRÖKKEL● A sajtó által sokszor arrogánsnak titulált menedzsmentgururól tavaly vitriolos cikket jelentetett meg a Financial Times (FT), amelynek munkatársa szerint az interjú de Bono úr öntömjénező monológjába fulladt. Egy nagyon okos, okosságánál is sikeresebb, és még a sikerénél is inkább elbizakodott, az önirónia vagy a kétely leghalványabb jelével sem rendelkező, sztárallűrökkel jócskán megáldott, ellentmondásos figura képe rajzolódott ki. De Bono a lapnak írt olvasói levelében a cikk hangvételét nem vitatta, ám néhány tárgyi tévedésre hívta fel a figyelmet – egyebek mellett arra, hogy önarcképe nem aranyozott, hanem rózsafa keretben függ a nappalijában. A Figyelőnek adott interjúban egyébként több bekezdést szó szerint ugyanúgy mondott el, mint az FT-nek.
A VALLÁSALAPÍTÓ ● H+ A New Religion? (H+ Egy új vallás?) című életvezetési könyvében egy új vallás köntösébe bújtatva ad sikerkalauzt. Az olvasónak azt is tanácsolja: aki elblicceli az önfejlesztési gyakorlatokat, pedagógiai célzattal szabjon ki pénzbírságot magára, s az összeg 40 százalékát egyenesen de Bono professzor bankszámlájára utalja át…