Könnyen előfordulhat, hogy egy-egy vezetői értekezleten megfeledkezünk arról: hol, melyik országban vagyunk éppen, hiszen nálunk sem ritka jelenség, hogy az ilyen értekezletek angol nyelven folynak a külföldi tulajdonos vagy vezérigazgató vezetésével. A cégek nemzetközivé válása azonban nem reked meg a menedzsment szintjén – egyre gyakoribbak a határokon átnyúló tréningek, továbbképzések is.
A jövő menedzsereiA DBM közelmúltban készített felmérése szerint változnak a vezetőkkel szembeni elvárások is. A jelenleg is felsővezetőként dolgozó nyugat-európai és tengerentúli vezetők véleménye szerint a jövő vezetőjét a következő tulajdonságok jellemzik:
• rugalmasság, alkalmazkodóképesség
• kockázatvállalás
• kiemelkedő üzleti érzék, a trendek, szabályozók, konkurencia beható ismerete
• alkalmasság a jövőkép kialakítására (hol legyen a cég 5-10 év múlva)
• a bizonytalanság tűrése és kezelése
• stratégiai gondolkodás
• nagyon jó kommunikációs képesség
• csapat motiválásának képessége
• állandó tanulnivágyás, a megújulás képessége
Új üzleti elit
Új vezetői, menedzseri típus születésének vagyunk szemtanúi vagy éppen résztvevői. Mind többen vannak azok a férfiak és nők, akik olyan rugalmasan képesek váltani a kultúrák és nyelvek ruhatárát, mint amilyen magától értetődő természetességgel bánnak állandó útitársukkal, a mobiltelefonnal. Nemzeti határokat figyelmen kívül hagyó szemléletük lassan beszűrődik a politika és a kultúra területeire, és közelebb viheti Európát a régóta áhított egységhez. Közös nyelvük, az angol az európai üzleti világ nyelvévé válik.
Kaland és újdonság
Mégsem mondhatjuk, hogy az új felfogású vezetők célja Európa megváltoztatása lenne – sokkal inkább engednek a kaland hívó szavának. Sokkal inkább saját szakmai fejlődésüket és a tapasztalatgyűjtést tartják szem előtt, mint az egységes Európa megteremtését.
Mobilitás a számok tükrébenAz európai munkavállalóknak kevesebb, mint 2 százaléka dolgozik hazáján kívül. Ám mivel a 200 legnagyobb európai cég közül 40 cég főigazgatója nem helyi állampolgár, könnyen lehet, hogy ez az arány növekedni fog. Tegyük még hozzá az LBS, az INSEAD és más vezető európai üzleti iskolák azon tapasztalatát, hogy végzett hallgatóik legalább fele nem a hazájában vállal munkát.
Mindez nagy változást jelent a klasszikus európai üzleti pálya hagyományos alakulásához képest. A régi típusú életpálya az elit nemzeti egyetemtől rövid államigazgatási gyakorlat után a cégvezetői poszt eléréséig ívelt, ahol már a kapcsolatépítés volt a meghatározó mozzanat.
Az elmúlt két év nemzetközi felvásárlási és fúziós hulláma azonban teljesen új típusú menedzsereket teremtett meg. Olyan vezetőkre van szükség, akik képesek nemzetközi csapatokat összefogni, elboldogulnak az újonnan fuzionált cégek világában – és nem utolsó sorban képesek igazodni a legkülönbözőbb nemzeti sajátosságokhoz, könnyen tudnak beilleszkedni egy másik nemzet kultúrájába.
Nemzeti kötődés nélkülTekintve, hogy az európai tőzsdék részvényeit kibocsátó cégek közel egynegyede külföldi tulajdonban van, a részvényeseknek nincsenek nemzeti kötődéseik. Egyszerűen olyan menedzserekre van szükségük, akik eredményeket mutatnak fel nemzeti színű útlevelük helyett.
A “kívülállók” előnyei
Nem elhanyagolható tényezője a jelenségnek az a nézet sem, mely szerint sokszor könnyebb kívülállókkal elvégeztetni a “piszkos munkát”. Nem ritka, hogy akkor kerül külföldi vezető a cég élére, amikor az bajban van (példa erre a Marks&Spencer vagy a Renault).
Magyar szakemberek külföldönNincsenek kevesen azok a magyar felsővezetők sem, akik külföldön bizonyítottak. A hazai multiknál a vezető pozíciók betöltésénél szempont az is, hogy a potenciális jelölt hogyan viszonyul más kultúrákhoz, és ha a helyzet úgy kívánja, hajlandó-e egy-két évet külföldön tölteni. Az Unilevernél például a régió helyzetére való tekintettel különösen hangsúlyt helyeznek arra, hogy a felsővezetés megismerje közelebbről is az anyavállalatot.
Általánosságban elmondható, hogy a hazai szakemberek munkahelyválasztásánál az elsődleges szempont a szakmai tapasztalat bővítése, de nem jellemző, hogy azért választják ezt vagy azt a céget, mert így külföldre kerülhetnek. A fejvadászok tapasztalata szerint egyelőre nincsenek sokan azok, akik közvetlenül jelentkeznek egy-egy külföldi állásra.
Európa közelebbről
Az európai vállalatok a transznacionális vállaltirányítási technikákat amerikai riválisaiktól veszik át. Azok már évek óta a világ minden tájáról válogatják össze menedzsereiket – talán ez az oka annak is, hogy gomba módra szaporodnak az olyan európai vezetők, akik az amerikai stílust képviselik. Vannak azonban olyan cégek is, amelyek kezdettől fogva kozmopolita vezetői gárdát dolgoztatnak, mint például a fogyasztási javakat előállító angol-holland Unilever Group vagy a francia L’Oreal.
Bizalmatlanság
Mialatt az amerikai cégek mindenhonnan válogatják a rátermett vezetőket, sok európai cég még mindig szigorúan nemzeti keretek között gondolkodik. A kívülállók iránt megnyilvánuló bizalmatlanság különösen a hagyományos iparágakban, például a közszolgáltatások területén és a német szerszámgépgyártásban jelentkezik – de szerencsére már vannak jelek, amelyek az európai nyitásra utalnak.
Toborzás – több határon át
Ez a jelenség egyre kevésbé érinti csak a felsővezetőket. Határokon átívelő “hajtóvadászat” folyik például az informatikai, marketing és hasonló középvezetői állások jelöltjeinek felkutatására.
Szabályozás
A munkaerő mobilizálódása Európa-szerte nyomást gyakorol a döntéshozókra, hogy az adózási és munkapiaci szabályozást megreformálják. A francia és a német politikusok idén végül az adóteher jelentős mértékű könnyítésére szánták el magukat, hogy megállítsák a tőke és a munkaerő elvándorlását. Ezzel követik Spanyolország és Finnország példáját, amelyeknek sikerült a high-tech iparágakat és a külföldi munkavállalókat üzletbarát politikával megnyerni.
Igaz, Európában még léteznek országhatárok – de egyre több európai fülének cseng már üresen ez a fogalom.
A cikk elkészítésében dr. Juhos Andrea, a DBM ügyvezető partnere volt segítségünkre.