Egy ismerősöm mondta nemrég: a személyzetfelvétel is olyan, mint a foci vagy a politika, mindenki azt gondolja: ért hozzá. Ennek ellenére egy évekkel ezelőtti, több száz kis- és középvállalkozásra kiterjedő felmérésünk szerint mégis csupán öt olyan vezető volt, aki bevallása szerint ezt eredményesen csinálja.
Szinte minden vezetőnek van valamilyen ,,speciális”, csak általa használt módszere a személyzet kiválasztásra. Kezdve a jelölt családi hátteréből levont, mélyenszántó következtetésektől, az önéletrajz formátumán, a testbeszéden, a grafológián, az asztrológián, az arcelemzésen át egészen a különböző ,,szadista tesztekig”.
Nézzük a versenylovakat!
Feltesz-e vajon egy versenyló megvásárlásakor egy profi menedzser az alábbiakhoz hasonló kérdést:
– Milyen a személyisége a lónak?
– Milyen zsokét szeret?
– Milyen csapatjátékos?
– Mi a kedvenc tápláléka?
Ezek a kérdések bizony elég viccesnek hatnak ebben a helyzetben. Azonnal kiderül, hogy ilyet csak amatőr kérdezhet! Mi az egyetlen (valójában kettő) helyes kérdés ilyenkor?
– Hány versenyt nyert ez a ló?
– Mennyi idő alatt?
Ez így elsőre túl egyszerűnek és nyilvánvalónak tűnik, de hogyan tudjuk lefordítani a személyzetfelvétel gyakorlatára?
– Milyen eredményeket ért el az előző munkahelyén?
– Mit produkált eddigi pályafutása során?
– Mennyi idő alatt érte el ezeket az eredményeket, és mennyi még a benne rejlő tartalék?
A bonyolult személyiség- és viselkedéselemzésen alapuló kiválasztási módszerekhez képest ez a teljesítményalapú módszer talán túl egyszerűnek látszik, de be kell látnunk, hogy nem házastársat kell választanunk, hanem munkatársat, akivel szemben az elsődleges elvárás az, hogy jól teljesítsen.
Egy régi reklámszlogen szerint: ,,A teljesítmény összeköt!”. Ez kell, hogy legyen minden olyan vezető irányelve, aki munkatársat keres! Persze fontos a pályázó személyisége és a csapatjátékra való alkalmasság, de szigorúan csak a teljesítőképesség után!
Mérhető eredmények
Nemcsak a sportban, hanem még a vevőink, ügyfeleink számára is kizárólag a mérhető eredmények számítanak. Akkor egy vezetőnek ugyan miért kellene mással foglalkoznia? Ha rám hallgat, akkor először a jelölt múltbeli teljesítményét igyekszik kutatni.
Természetesen a fenti kérdésekre is lehet hazudni, de tanuljuk meg Columbótól jellegzetes kérdező módszerét, a látszólag “jelentéktelen” részletek boncolgatását.
Ugyanúgy, ahogy ő, beszéltesse partnerét, és az önkéntelenül tett utalásokból vonjon le következtetést. Az ön számára így kiderül, hogy a jelölt hogyan érte el korábbi eredményeit, pontosan mit is tett ezekért, mennyire tulajdoníthatók neki az eredmények. Ha a pályázó ésszerű, logikus és részletes válaszokat tud adni, akkor tényleg a saját eredményeit mondja, és nem más tollával ékeskedik. Ön pedig kaphat egy olyan munkatársat, aki lehet, hogy nem megnyerő, de elég nagy eséllyel kiválóan fog teljesíteni az ön cégében is.