Potyautasként nem lehetnek sikeresek a vállalatok. Hosszabb távon nem lehet előrehaladni szélárnyékban, a gazdaság oldalvizein. A hazai mezőny derékhadát adó kis- és középvállalatok elértek a szervezeti fejlődésnek abba a fázisába, ahol már nem lehet érzésből vezetni. Kreativitásra, aktivitásra és – elsősorban – stratégiára van szükség.
ELÉG JÓK VAGYUNK-E? A stratégia készítésében is van „0” pont, csakúgy mint az építészetben. Az építész is felméri a terepet, megvizsgálja a geológiai adottságokat, az anyagszerkezetet és meghatározza a kiinduláshoz a 0 pontot. Később az építkezés innen indul. Elég jók vagyunk-e? A vállalatban a 0 pontot ennek a kérdésnek a vizsgálatával kezdhetjük. Gondoljuk végig, miért nem voltunk sikeresebbek? Ha sokszor mondjuk egy-egy kudarc esetén magyarázatként, hogy „igen, nem tökéletes a termék, de másoké sem jobb”, vagy hogy „nem tudhattuk előre”, pedig csak nem kalkuláltunk egy lényeges véletlen tényezővel, akkor nem voltunk elég jók. Nem voltunk jobbak, mint versenytársaink, és rosszabbul becsültük fel a jövőt, mint mások. A stratégia a versenyelőnyök megszerzéséről szól, s első lépés ehhez a reális, kritikus önértékelés. Ha rossz, hibás az értékelésünk, akkor légvárakat fogunk építeni stratégia helyett.
Rajz: Szántói Krisztián
KERESD A NÖVEKEDÉSI STRATÉGIÁT! A magyar gazdaság és a magyarországi vállalatok mérete kicsi. Ez a mérethátrány sokszor okoz versenyhátrányt még a hazai piacon is. A kis- és középvállalati szektor fő problémája az, hogy alig járul hozzá a növekedéshez. Ez utóbbinak az elmaradása konzerválja és újrateremti az egyes vállalatok szintjén az elégtelen jövedelemtermelő-képességet, ennek pedig egyenes következménye az elégtelen növekedés fennmaradása. A 22-es csapdájából mégiscsak a növekedéssel lehet kitörni. Az vezet a nagyobb hatékonysághoz, a magasabb jövedelemhez. Ha megtaláljuk azt, hogy mi miben vagyunk jók, s hiszünk is benne, jó eséllyel megtaláltuk a növekedésünk lehetőségét. Jó stratégiához a fejekben is rendnek kell lennie.
LÁSS, NE CSAK NÉZZ! Fejleszteni kell a terméket, a termelést, de a siker sokszor apró dolgokon múlik. Azon, hogy felfedezzük-e versenytársaink tevékenységében a kritikus pontokat. Azokat, amelyek az erősségei, s azokat, amelyek gyengeségei. A siker azon is múlik, megértjük-e vevőink szükségletét, igényeit. Sokszor tapasztalom, hogy egy-egy külföldi kiállítás, üzemlátogatás után magyar vezetők megmagyarázzák, miért jobb, amit mi csinálunk, vagy miért nem lehet nálunk úgy csinálni, mint ott. Pedig ott is vezetők, vállalkozók dolgoznak, s vélhetően racionális alapokon rakták össze vállalkozásukat. Ne a csoda terméket, a legnagyobb „műszaki tartalmú” terméket kínáljuk, hanem azt a funkciókört, amire szükség van. Ha nem ezt tesszük, akkor könnyen egy prémium terméket fogunk eladni, költségversenyes piacon, a kommersz termék árán. Egy kis- vagy középvállalat ugyanis ritkán kerül a fejlődés, a fejlesztés élvonalába. Többnyire követő stratégiára ítélt. Nem mindegy, hogy milyen gyorsan, milyen – akár apró – innovációval követjük a nagyokat. Ehhez időben kell látni, megérteni és megérezni a fő tendenciákat. Ha ehhez hozzátesszük a rugalmasságot, a gyorsaságot, az együttműködést a vevőinkkel, akkor lehet helyünk a multik mellett, s egyes vevőinknél akár a multik előtt is!
GO WEST! Ez volt a jelszó és az anyagi siker záloga a korabeli Amerikában. Menj külföldre, szerezz piacokat, partnereket, fektess be! – egy kis ország kis-, illetve középvállalata számára csak ez a járható út. Külföldre kell menni, hogy piacokat szerezzünk, hogy növekedhessünk, hogy lássunk, kövessük az iparágunk főáramát, s megtaláljuk a helyünket az éles piaci versenyben. A kis- és középvállalatoknak azért is alacsony a növekedésük, mert gyenge az exportjuk. A külpiaci jelenlét befektetéssel biztosítható: invesztálni kell utazásokba, kiállításokba, katalógusokba, partnerlátogatásokba, piaci információk megszerzésébe. Sokszor tapasztalható a türelmetlenség. „Egyszer kiállítottunk, de nem adtunk el, ezért nem vállaljuk a költségeket!” „Megnyitottuk külföldi irodánkat, de sikertelen volt, bezártuk!” Egy „egész” fél évet kapott az iroda az életre. Gondoljuk meg, mennyi információval rendelkeznek a vállalkozások saját, hazai piacukról. Mennyi befektetés, idő kell külföldön, hogy informáltságunk a hazait közelítő szintre emelkedjen? Sok vállalkozó kalandozik Európában, elad mindenhol, ahol egyáltalán lehetőséget talál. Ennek van kockázata: minden piacot nem ismerünk, könnyen belefutunk kalandozó, nem fizető vevőkbe és sok egyéb buktatóba. Egy vállalat nem lehet ott mindenütt. Minél kisebb, annál inkább koncentrálnia kell egy-egy piacra. Így olcsóbb felépíteni egy-egy országban piacunkat, könnyebb megszerezni az ismereteket, megteremteni az eladás, a saját növekedésünk felté-
teleit. Így lehet saját külföldi képviselőnk, találhatunk kooperációs partnereket, gyárthatunk „privat labellel” termékeket, és eljuthatunk a külföldi befektetésig, a közös vagy a leányvállalatig.
TERMELÉKENYEBBEN, OLCSÓBBAN. A konvergencia a bérek felzárkóztatásáról is szól. Hosszabb távon fejlődni, növekedni csak képzett, elégedett, növekvő reálbérű dolgozókkal lehet. A vállalat könnyen kerülhet ezért egy végzetes présbe. A piaci verseny felülről szab korlátot az áraknak, a bérek emelése pedig könnyen okozhatja – sokszor kivédhetetlenül – a bérhányad növekedését. Ez erodálhatja a profitot. Pedig profit kell a tulajdonos érdekeltségéhez, de a fejlesztéshez, a növekedéshez is. Kérdezzük meg bankunkat! Ahol ezt kérdezik tőlünk: Mennyi a cash flow-d, azaz pénzjövedelmed? Mekkora a várható EBITDA-mutatód, vagyis a kamat és adó előtti, tehát adósságszolgálatra rendelkezésre álló jövedelmed? Ezt a problémát csak az a stratégia oldhatja meg, amely mellett növekszik a termelékenység – jó, ha gyorsabban, mint a bérek – és csökkennek a költségek. A termelékenység sokkal inkább menedzsment és munkaszervezési, semmint munkaintenzitási, munkafegyelmi kérdés. Értelmes célért, jó szervezés mellett az emberek szeretnek dolgozni, sikereket elérni. Japán vállalatoknál járva meglepődve szemléltem a kissé a „szocialista munkaversenyre” emlékeztető kaizen mozgalmat. A főbejáratnál és az egyes üzemekben is dicsőségtáblán jelent meg, hogy a dolgozók hány kaizent – költségcsökkentési, munkaszervezési javaslatot – tettek az elmúlt időszakban. Ezeket mindig jutalmazták is, esetleg csak 500 jennel (egy korsó sör), de értékelték. A magyar vállalatoknál is stratégiai kérdés a költségek szintje. Minden napra, minden hétre meg kell találni az új költségcsökkentési lehetőséget. Az „így van jól”, „eddig is működtünk” válasz rossz, mert változik a környezet, változnak a lehetőségek. Ez a megtakarítás a versenyképesség záloga.
SZÁMOLNI ÉS EGYÜTT ÉLNI A KOCKÁZATOKKAL. Ha nincs stratégiánk, akkor is együtt élünk a kockázatokkal. Ha stratégiánkban a terjeszkedés, az irányváltás központi helyet foglal el, akkor a kockázat elemzésének, kezelésének még inkább előtérbe kellene kerülnie. Nem szabad azonban összekeverni a kockázatot és a „nem tudom, nincs információm” kérdését. Ismerős vállalkozó mondja: „Nem exportálok a szomszédos, igen dinamikusan fejlődő országba, mert bizonytalan a fizetés, nem tudom behajtani a kinnlevőségemet!” Mégsem gondolhatjuk, az a gazdaság arra épül, hogy nem fizetnek a szállítóknak! A valóság az, hogy nincs információnk a potenciális partnerekről. Ez munka és költség, de lehet céginformációt kérni, le lehet – és el is lehet – kérni a partner pénzügyi kimutatásait. Ha titkolja, ne adjunk el neki. Egy kölcsönösen előnyös üzletnél, ha be akarja tartani a szerződést, odaadja. Nem kockázat az, ami a megszerezhető információval kikerülhető lett volna. A stratégia kérdése itt az, rendelkezünk-e megfelelő képességekkel az üzlet menedzselésére. Ha igen, akkor maradnak a valódi kockázatok: a piac, a szabályozás, a versenytársak váratlan akciói. Ezekre csak készülhetünk, de nem védhetjük ki, együtt kell élnünk velük.
FUNDAMENTUM, VAGY IDEALIZMUS? Az intelmek alapján biztosan felvetődik, nem túl idealisztikus-e a kép. Számos példa van a verseny kikerülésére, a nem tisztességes piacszerzésre, az adóelkerülésre, a fekete/szürke működésre. Sok-sok példát lehetne sorolni, amelyek mindegyike zavart okoz a gazdaság működésében, a versenyben. A stratégia a vállalat fenntartható fejlődési pályáját hivatott meghatározni, megalapozni. Időhorizontja túlnyúlik a tisztességtelen magtartást kiváltók mandátumán. Egy építésznek sem tesszük fel azt a kérdést, hogy minek kell alapozni az építményhez. Fundamentumok nélkül csak légvárakat lehet építeni. A sikeres vállalati működéshez is kellenek fundamentumok. Ezt adhatja a stratégia, annak megvalósítása, s ennek a mai környezetben kell működnie. Kérdés az, hogy elég erősek, kreatívak és következetesek vagyunk-e ebben a folyamatban. Egy vállalat a jövőnek dolgozik, igyekszik maradandót alkotni: alapoz és építkezik a stratégiával. A siker a fennmaradás, az élet.