Partnerbúcsú

– Három évvel ezelőtt, amikor a PwC regionális kormányzati kapcsolattartója lett, azt mondta, tíz év múlva vagy a cég európai főnöke lesz, vagy nyugdíjba vonul. Akkor ez most a nyugdíj?

– Ha nem is a nyugdíj, de visszavonulok 2007. január elsejével. Partnership esetén ezt így mondják: visszavonul.

– Vagyis visszavásárolják a részesedését?

– Igen. Mindazokat a befizetéseket, amelyeket tettem a cégbe, illetve a nyugdíj-, tartalék-, tőke- és más alapokba, visszafizetik. Új helyzetbe kerülök: most majd foglalkozhatom befektetésekkel, eddig ugyanis az összeférhetetlenség miatt semmiféle részvényt nem vásárolhattam, sőt még befektetési alapokra is kiterjedt a korlátozás.

– Azt azonban ezután is korlátozzák, hogy milyen feladatot vállalhat el.

– A közvetlen konkurenciához három évig nem mehetek el, ha pedig ügyfélhez szegődnék, előzetesen véleményt kell kérnem. De még nem tudom, mit fogok csinálni. Kaptam megkereséseket, közülük hármat külföldről, de szeretnék itthon maradni.

– A kollégáit már akkor foglalkoztatta a kérdés, hogy az Ön számára hogyan tovább, amikor a PwC egyre nagyobb, végül 850 fős budapesti irodáját vezette. Akkor azt mondta nekik, hogy adott esetben szívesen tanulna, például elmenne Cambridge-
be. Ez is benne van a pakliban?

– Abszolút. Három éve is tanulni mentem el egy új pozícióba. Addig, a magyar cégnél, mindenki tudta, hogy az utolsó szó az enyém. Azután 23 országot átölelő virtuális pozícióba kerültem. Formális hatásköröm nem volt, de én feleltem az egész public – azaz állami – szektorért. Az volt a kérdés, miként érhetem el, hogy a kollégák azt csinálják, amit én szeretnék. Meg kellett tanulnom a 23 országot olyan szinten, hogy elfogadják, amit mondok, világosan kommunikálnom kellett az alternatívákat, és el kellett sajátítanom az angolszász típusú konszenzusos vezetési stílust.

– Konkrétan mi volt a feladata? Három évre eltűnt a szemünk elől. Mivel telefonon nem ad interjút, amúgy pedig hol itt volt, hol ott, elvétve sikerült csak beszélnünk.

– Szinte a nulláról felépítettem a közintézményeknek, kormányoknak, az uniónak nyújtott szolgáltatásokat. Irodát nyitottunk Grúziában, új struktúrát alakítottunk ki Brüsszelben. A csatlakozó országokban elindítottuk az uniós tanácsadást. Nyitottunk a honvédelmi piac felé: tanácsadási szerződéseket kötöttem honvédelmi minisztériumokkal.

– Volt bevételi kötelezettsége?

– Kezdetben a piaci részesedésre volt követelmény. De két év után már nem volt veszteséges az ágazat. A 2007 és 2013 közötti uniós forrásokkal kapcsolatos tanácsadásban abszolút mienk a piaci elsőség. Olyan nagy kihívás volt a munka, mint amikor a Price Waterhouse főnöke lettem.

– Vagy mint amikor megalapította az Arthur Young budapesti irodáját, ahol a fürdőkádon volt a számítógép?

– Legelőször egy ablaktalan biciklitárolóban dolgoztunk az Ugocsa utcában, csak utána költöztünk egy lakásba, ahol valóban a fürdőszobába tettük a számítógépet, mert ott volt csend. Pont akkora volt a biciklitároló, mint a PwC mostani irodájában a nagy kerek tárgyalóasztalok; lemértem. Azután a fúzió az Ernst & Whinney-vel nem azt hozta, amit reméltem, és elszegődtem Bécsbe a Coca-Colához a régió üzletfejlesztési igazgatójának.

– De hogy került onnan a Price Waterhouse-hoz?

– Megkerestek 1993 végén, hogy vezessem a jogi/tanácsadási területet. Megköszöntem, de nem vállaltam, és egy kétoldalas levélben leírtam, hogy miért. Nem tetszett a cég felépítése, üzletpolitikája. Elfogadták a döntésemet, majd 1994 februárjában felhívtak, hogy igazam volt, és vegyem át a vezetést. A cégnek jó neve, 150 munkatársa volt, de veszteséggel működött.

– Min változtatott?

– A külföldről kapott munkák mellett a vezető magyar cégeket és a kormányzati megrendeléseket is fontosnak tartottam. Kialakítottam az ehhez szükséges infrastruktúrát, valamint nagyon gyorsan egy fantasztikus csapatot tudtam építeni. Szabad kezet kértem a vezető munkatársak megválasztásában.

– Hogyan fogadták a kívülről jöttet, aki ráadásul nem volt auditor?

– Jól, eltekintve attól, hogy kiderült, volt egy belső jelölt is, aki aztán már egy másik irodából az ottani partnerekkel alapított egy céget Magyarországon, és elterjesztette, hogy a Price Waterhouse budapesti irodája már csak az angolszász ügyfeleket szolgálja ki, míg ők a németajkúakat. Megosztottam a problémámat a cég vezetőivel. Angolokat azóta sem láttam úgy vitatkozni, mint akkor. Hat kritikus hónap után megszüntették ezt a belső versenytársat, és az év végére már nyereségesek voltunk. Az itteni partnerek segítettek, s ha hibáztam, felhívták rá a figyelmemet. Pedig addig a partnereknek mindent szabad volt, én meg ezt megszüntettem. Átnéztem a kifizetéseket, s egyszer indoklásként egy papírszalvétára írt üzenetet találtam. A könyvelők nem tudták elolvasni a szöveget, de nem merték megkérdezni a partnert, és kiutalták azt az összeget, ami rá volt írva. Mint kiderült, a partner éppen hogy vissza akarta volna szerezni azt a pénzt. Az ilyesmi megszűnt: vagy hoztak áfás számlát, vagy nem fizettünk. A társaság fele nem adta le határidőre a teljesítmény-kimutatását, a partnerek közül pedig egy sem. Bevezettem, hogy annyival később fizetünk, amennyivel később adják le. Fél év múlva már csak 2 százalék volt a késés.

– És másfél év után elküldte a corporate finance, azaz a vállalati pénzügyek amerikai vezetőjét, majd egy fiatal nőt nevezett ki helyette. Mit szóltak a többiek ebben a kifejezetten férfias cégkultúrában?

– Meg voltak lepve. De mivel én tettem nyereségessé a céget, és transzparensen lehetett látni, hogy az üzletág veszít, elfogadták. Hab volt a tortán, hogy Margaret Dezse még nem is volt partner, de megkönnyítette a helyzetet, hogy ebben az üzletágban az elküldött vezetőn kívül nálunk másik partner nem volt. Mondtam Margaretnek, hogy ha rendet tesz, két év múlva partner lehet.

– Az is lett. És Ön később az adó üzletág élére is nőt nevezett ki, Erdős Gabriellát.

– Megkerestem a legjobbat a piacon, és elhoztam a konkurenciától.

– De mintha az esélyegyenlőség tekintetében nem alkotott volna maradandót. Azóta, hogy elment, a nőknek vagy a magyar munkatársaknak már nincsenek olyan lehetőségeik, mint korábban.

– Igen, ez megszakadt. Az egyik kudarcomnak tekintem, hogy nem tudtam kinevelni az utódomat.

– Újabb küzdelmeket hozott a Price Waterhouse összeolvadása a Coopers & Lybrand céggel. Ön lett a vezérigazgató, a társcég vezetője pedig az elnök. Vagyis Ön kapta az erősebb, az operatív funkciót, ami siker, de azért nem dőlt el véglegesen, ki is lesz a főnök. A pozícióharc két évig tartott.

– Ezalatt én tíz évet öregedtem. Mögöttem állt a teljesítmény-tőke: minden évben jobb számokat hoztunk a tervnél, ez egyébként így volt mind a nyolc év alatt, amíg az iroda élén álltam. Velem szemben az a kapcsolati tőke állt, amelyet 20 év alatt építhet ki egy partner. Minden pozícióra minimum két ember volt, pénzügyi igazgatóból ráadásul négy. Elindult a verseny, ki a jobb. Két év után az elnök távozott Magyarországról, és a négy pénzügyi igazgatóból maradt egy. Én arra koncentráltam, hogy egyik cég se erőltethesse rá a standardjait a másikra. 1998. július elsején reggel nyolckor bevontam a Price Waterhouse logóval ellátott összes levélpapírt, marketingajándékot, megszűntek az ilyen képernyővédők. Voltak autóink PWH rendszámmal, ezeket lecseréltük PWC-re. Volt egy órám, amelyet ajándékba kaptam a cégtől Price Waterhouse logóval, vettem helyette egy másikat a boltban. Talán ez az első interjú, amikor 8 év után kiejtem a számon azt a szót, hogy Price Waterhouse. Elvi kérdést csináltam abból, hogy közös irodaházba költözzünk. Akkor már épült a mostani, a Wesselényi utcában, de addig nem lett volna szükségünk minden emeletre. Az első dolgom volt, hogy kibéreljem az egészet. Képzelje el, az ellentábor szakértőket fogadott, akik például azzal ellenezték a lépést, hogy túl közel van a Duna.

– Ezt nem értem.

– Hát árvíz esetén elöntené a pincét!

– Igaz, hogy a helyszínt úgy választotta meg, hogy közel legyen a belvároshoz, de azért már az átalakításra váró körzetbe kerüljön?

– Nekünk közel kell lennünk a központhoz, de nem lehetünk hivalkodóak, mert ezt az ügyfeleink fizetnék. És ha már így van, segítsük, hogy a lerobbant VII. kerület feljöjjön.

– Ön mindig a teljesítményt emlegeti, de egy ilyen cégen belül más is kell a sikerhez. A munkatársai abban látják a titok nyitját, hogy Ön kifejezetten választékosan beszél angolul, és jó a fellépése. Nekik is mindig hangsúlyozta, hogy a magyarok vannak olyan jók, mint bárki más. Ez minden?

– A magyar menedzserek általában elkövetik azt a hibát, hogy ha van egy probléma, azt előbb megoldják, majd bejelentik. Én rögtön megosztottam a problémámat a főnökeimmel, amikor az felmerült, javaslatot tettem a megoldásra, majd megoldottam. Az a bizalom kulcsa, hogy megosztom-e a problémáimat és együttműködöm-e a megoldás megtalálásában. Mi túl individualisták vagyunk, nem tudunk csapatban gondolkodni.

– Szóval így erősödött a pozíciója. Egyesek szerint túlzottan is, külföldön már nem nézték jó szemmel, mekkora birodalmat alakított itt ki. Állítólag azt is helytelenítették, hogy Orbán Viktor tanácsadója lett, hiszen ebben a szakmában nagyon fontos a függetlenség. Végül a budapesti Olimpia megvalósíthatóságának tervét említik „rossz pontként”, azzal, hogy többe került, mint amennyi pénzt hozott. Van olyan vélekedés, amely szerint ezek miatt tulajdonképpen eltávolították itthonról az új, kormányzati kapcsolattartói megbízása révén.

– Az állítások egy része egyszerűen nem igaz. Túl erős lettem volna? Nem voltam gyenge, de az eredmények is jöttek. A budapesti megbízás mellett a régió corporate finance vezetője is voltam. Később beválasztottak a partnerfelvételi bizottságba, az idén július elsejéig voltam az elnöke. Orbán Viktorral pedig akkor találkoztam először, amikor miniszterelnök lett. A PwC-nek a mindenkori magyar kormány a partnere. Korrekt kapcsolatom volt Horn Gyulával, Medgyessy Péterrel és Gyurcsány Ferenccel is. Az olimpiai projekten nem nyertünk, de nem is vesztettünk. Borzasztó fontos projekt volt a számunkra, száz ember dolgozott rajta fél éven át. Ez gyakorlatilag Magyarország infrastrukturális fejlesztési terve, felhasználták a Nemzeti Fejlesztési Terv elkészítéséhez is. Az Orbán-kormány rendelte meg, de a Medgyessy-kormány fizette ki. Gondolja, hogy vita nélkül megtették volna, ha nem éri meg? A távozásomnak két valódi oka volt. Az egyik, hogy már kilenc éve végeztem ezt a munkát, és szinte rutinná vált. Behunyt szemmel tudtam ezt a repülőt vezetni. A másik: úgy gondoltam, ahhoz, hogy regionális vezető lehessek, regionális funkciót kell vállalnom.

– De nem lett regionális vezető. Miért nem?

– Az idén a PwC-nél megválasztották a régió vezetőjének a 15 éve Londonban székelő angol partner utódát. 156 partner döntötte el, ki legyen az utód. Gondolkoztam, hogy induljak-e, de úgy ítéltem meg, hogy nincs esélyem a győzelemre, alapvetően azért, mert én a status quo-t megváltoztató ember vagyok, például bezártam volna a régió londoni irodáját. Ilyen programmal nem lehet nyerni, amikor nagyon jól mennek a dolgok.

– Az utolsó évben „sabbatical”-on volt, vagyis a feltöltődést szolgáló fizetés nélküli szabadságon. Ilyen aktív élethez szokva nem hiányzott a pörgés?

– Tizennyolc éves korom óta dolgozom, mert csak negyedszerre vettek fel a jogi egyetemre. Második gimnáziumban 11 tárgyból megbuktam. A szüleim két évre elküldtek Kalocsára, kollégiumba, ott sikerült megkapaszkodnom, de borzasztó volt a felvételi pontszámom. Tizenegy év a PwC-nél irdatlan feladat. 50 éves korom körül elkapott az élet derekán jelentkező félelem, ideje volt tervezni a jövőt.

– Erre az időszakra tehető, hogy oldalkocsis motort vásárolt és kipróbálta a mélytengeri búvárkodást?

– Meg a hőlégballonozást. És sajnos, ekkorra tehető a válásom is. De a szabadságom alatt elutazhattam oda, ahová korábban nem tudtam, elolvashattam, amit addig nem sikerült, és új kapcsolatot tudtam kialakítani a gyerekeimmel.

– Tényleg jóval kipihentebb, mint korábban, de annyira azért nem simultak ki az idegei, hogy ne legyenek irreális félelmei, nevezetesen, hogy a bulvársajtó összefüggésbe hozza majd a távozását a Magyar Telekom első emberének lemondásával, pusztán azért, mert a cég könyvvizsgálója a PwC. Ez már szinte üldözési mánia.

– Nem az. Tegnap megkérdezte tőlem valaki, hogy vajon ilyen egyezség született-e. A magyar piacon még mindig egy vagyok a PwC-vel, pedig már három éve nem én vezetem az itteni irodát.

– A sabbatical alatt tényleg semmi jövedelme nem volt? Ilyenkor nyereségrészesedést sem fizet a PwC?

– Nem. A Budapesti Olimpiai Mozgalomnak és a Transparency Internationalnak pedig ingyen dolgoztam.

– Társadalmi tisztség az Amerikai Kereskedelmi Kamara, az AmCham elnöki pozíciója is, amelyet október óta tölt be. Egyszer már volt elnök, de akkor nem jelöltette magát újra. Miért?

– Négy évig lehet valaki elnökségi tag, és ez akkor letelt. Utána szünetet kell tartani. De most hadd kérdezzek valamit én is. Mit említettek a kollégáim a leggyakrabban?

– Azt, hogy varázslatos vezető volt azok számára, akik bírták az iramot. Ez azonban nem volt könnyű.

– Igaz. Én napi 15 órát dolgoztam. A kollégáimtól ennyit nem, de sokat követeltem.