– Harminckét évesen vállalta el a Wallis irányítását, nem akármilyen szakmai múlt után: 1995 és 1999 között a CA IB Értékpapír Rt. ügyvezető igazgatójaként részt vett egyebek mellett mind a négy mai blue-chip tőzsdei bevezetésében, s levezényelt számos cégfelvásárlást. A Central European Business Review 1999-ben a régió 20 legtehetségesebb fiatal szakembere közé választotta. Nyitva állt Ön előtt a nemzetközi karrier, s úgy hallottam, itthon is voltak vonzó állásajánlatai. Miért döntött a Wallis mellett?
– Azt gondoltam, hogy ugyan sok hasonló tranzakcióban részt vehetnék még, de a hőskor már véget ért a befektetési banki piacon, s a tanácsadásból át szerettem volna menni a reálszférába. A Wallis azért volt különösen vonzó, mert itt a döntéseket nagy önállósággal én magam hozhattam meg. Az első sikeres tíz év után a holding a „kamaszkorba” ért, s át kellett vezetni a felnőttkorba. Már itt voltam a Wallisnál, amikor a kezembe került Ichak Adizes könyve a vállalati életciklusokról, s úgy éreztem, ez pont rólunk szól: az első ciklusban, a „gyerünk, gyerünk” korban a vállalatnak minden sikerül, de aztán eljut a kamaszkorba, amikor a korábbi módon már nem működhet, s a kreativitás után előtérbe kerül a rendszerszerű működés. Most úgy adom át a vezetést, hogy a Wallis érett, stabil és ismét sikeres cég.
– Mit tudott a Wallis „gyerünk, gyerünk” korszakáról?
– Amikor Veres Tiborral, a Wallis alapítójával és főtulajdonosával a kilencvenes évek elején találkoztam, a Wallis befektető cég volt, a szakmában már akkor is az egyik legnagyobb. Szinte minden létező szektorban jelen volt, és fejlődésére a magyar piacgazdaság kialakulásának jellegzetes szakaszai hatottak. A rendszerváltás után pusztán az, hogy egy vállalat állami tulajdonból magántulajdonba került, hogy olyan tulajdonosa lett, aki figyelt rá, sok mindent megváltoztatott. De aztán ez a hajtóerő kifújt. A kilencvenes évek közepén azok a cégek tudtak fennmaradni, amelyeknél értettek a pénzügyekhez, tudták finanszírozni a tevékenységüket. Később, amikor minden iparágban megjelentek a nyugati versenytársak, felértékelődött a marketingtudás, még később a gyártásszervezés, a gyártási technológiák ismerete, ami már nagyon szektorspecifikus. Most, 2005-ben, mindezen ismeretek együttes, mély tudására van szükség a talpon maradáshoz. A Wallis-csoport tagvállalataiban ma már ez a szakértelem adott; például van, aki nagyon ért ahhoz, hogyan kell PVC padlót gyártani, ingatlant fejleszteni, vagy éppen autót eladni.
– Ugye, a három stratégiai befektetésre, a Graboplastra, a Wallis Ingatlanra és a Wallis Autó Holdingra (WAH) céloz. Utóbbi vezetőjét hallottam beszélni arról, hogy kezdetben az 53 fős központ havonta kontrollálta például a telefonköltség-túllépéseket, de fogalma sem volt mondjuk a vevőelégedettségről. Amikor elvállalta a Wallis irányítását, felmérte-e, hogy ehhez hasonló problémákkal kell majd szembenéznie?
– Úgy tudtam, a Wallisnak van működő kontrolling rendszere, és volt is. Ezt azonban át kellett alakítanunk úgy, hogy sokkal iparág-specifikusabb legyen, és ne csak a pénzügyi kimutatásokat ölelje fel.
– Ha jól tudom, Karvalits Ferenc dolgozott ezen, de ő aztán elment, a CIB Bank társ-vezérigazgatója lett. Önt mennyire érintette érzékenyen egy ilyen kulcsember távozása? Egyáltalán, mennyire alakult át a kezdő csapat?
– Karvalits arra vállalkozott, hogy az új kontrolling-rendszer felépítését irányítja, és éppen, amikor ezt sikeresen befejezte, kapott egy olyan ajánlatot, amelyet nagyon nehéz lett volna visszautasítani. Általában is igaz, hogy a Wallis mindig is igyekezett a legtehetségesebb embereket megnyerni. Ugyanakkor a vállalati fejlődés eltérő korszakaiban más és más képességek értékelődnek fel egy szervezetben. Döntően ez volt az oka a menedzsment csapat részleges átalakulásának. Úgy hiszem, ma a Wallisnak van az egyik legjobb menedzserállománya; több mint 100 ember karrierjét követi a cég, próbálja őket motiválni, magához kötni.
– Meg kellett hoznia sok fájdalmas döntést is. Ilyen volt az Est Taxi bezárása, a napkollektorokat gyártó Dunasolar végelszámolása, a Parád Kristály átadása a menedzsment tulajdonába, nyilvánvalóan jelképes áron. És a legfájdalmasabb minden bizonnyal a Hajdú-BÉT felszámolása.
– Igen, voltak fájdalmas helyzetek. Ez törvényszerű egy portfólió tisztításakor. Egy ilyen cég tulajdonképpen egy „befektetési döntésgyár”, a termékei befektetések, és van selejt. Nemzetközi átlagban ha tízből három-négy bedől, három-négy elműködik és egy-kettő nagyon bejön, az jó. A Wallis ennél sokkal jobb eredményességgel dolgozik. Vegyük sorjában, de különböztessük meg az eltérő súlyú történeteket. A kisebb ügyek között van a Dunasolar, amelyet bezárt gyárként vettünk meg, s mi újraindítottuk a termelést. Miután az európai és amerikai piacok bizonytalanságai miatt az örökölt vevőink tönkrementek, a technológiát Thaiföldre értékesítettük. Ott azért volt erre érdeklődés, mert az országban fut a világ legnagyobb szabású napenergia-hasznosítási programja. A másik az Est Taxi, amely az autós leányvállalatnak csak az egyik akkori befektetése volt a tizenkettőből, s a többi sikeresnek bizonyult, mint például a Wallízing vagy a Biztosítás.hu. A felső piaci szegmensbe szánt Est Taxira sem a fogyasztói igények, sem a környezet nem volt alkalmas. A Parád Kristályból a portfóliótisztítási stratégiánk részeként szálltunk ki. Úgy gondoltuk, hogy a nem növekvő, kisméretű leányvállalatokat el kell adni, s ez egy olyan, családi méretű cég, ahol jó, ha a tulajdonos és a menedzsment egybeesik. A Parádot egyébként szerintem a makrofolyamatok sodorták súlyos helyzetbe: a minimálbérek gyors emelkedése 2001-2002-ben, az exportot ellehetetlenítő forinterősödés, valamint egy iparág-specifikus tényező, a gázárak emelkedése, ugyanis ezt az ipari fogyasztókra terhelték rá, miközben a lakosságot kímélték.
– Mi volt a helyzet a Hajdú-BÉT-tel?
– A Hajdú-BÉT összeomlása, ami személyesen engem is nagyon megviselt, a Wallis történetének legfájdalmasabb eseménye volt. Amikor 1998-ban a Wallis befektetett, a cél az volt, hogy a már akkor is az összeomlás szélére sodródott céget pénzügyi válságkezelés után eladják egy szakmai befektetőnek. S 2001 végére el is jutottunk oda, hogy a világ egyik legnagyobb baromfiipari társaságával szándéknyilatkozatot írjunk alá, amely azonban visszalépett, s erre két okot hozott fel. Az egyik, hogy amíg Bábolna állami tulajdonban van, és az állam pótolja a veszteségeket, addig nem piacszerűek a körülmények. A másik, hogy a víziszárnyas-piac ciklikus, kiszámíthatatlan. S a Hajdú-BÉT-et valóban e két tényező lökte le végleg a szakadékba. A Wallisnak be kellett látnia, hogy a tőkéje nem versenyezhet a magyar államéval, s nem tudja a veszteségeket folyamatosan kipótolni. Úgy is értékelhetjük, a Wallis elég erős volt ahhoz, hogy túlélje a Hajdú-BÉT-et, de ahhoz nem, hogy életben tartsa. Az elvesztett tízmilliárd forintjával – ennyit írtunk le veszteségként a 2003-as mérlegben – számszerűleg a Wallis a történet legnagyobb vesztese, de pontosan tudom, hogy egy beszállító számára a néhány százezres vagy milliós veszteség adott esetben súlyosabb csapás lehet. Azóta kiderült, a Hajdú-BÉT története nem volt egyedi. A magyar baromfi- és húsipar nagy szereplői, az eltérő tulajdonosi stratégiák és szerepvállalások ellenére, egymást követően dőltek össze, és ez a folyamat jelenleg is tart.
– Azért voltak sikeres befektetések is.
– Igen, s szerencsére ezekből több volt. Ilyen a Graboplast, amelyben 2001-ben vásárolt döntő többséget a Wallis. Nagyon sikeresen működik, aminek záloga, hogy az ország egyik legjobb menedzsercsapata dolgozik ott Jancsó Péter vezetésével. Az ingatlanos cégünknek számos remek fejlesztése van, például a Harbor Park logisztikai központ, amelyet nemrég adtunk el. A Wallis Ingatlan építi PPP konstrukcióban a Budapesti Corvinus Egyetem új épületét. Kialakított egy piacvezető létesítménygazdálkodó – facility management – céget is, s vagy három éve megvásárolta a Market Rt. többségét, amely akkor nyolcmilliárd forintos építőipari cég volt, ma húszmilliárdos. Nagyszerű befektetés volt a Danubius Rádió is, amelyben öt évig voltunk tulajdonosok. Az Elendert reorganizáció után nyereséggel továbbértékesítettük, hasonlóképpen a Navigátort, amely kis informatikai üzemeltető cégként indult, majd meghatározó szereplőjévé vált ennek a piacnak, nemrég vette meg az Euroweb. Az Indexre különösen büszke vagyok, mert amikor befektettünk, a társaság mélyponton volt: már nem tudták kifizetni az újságírók következő havi fizetését, mi adtunk rá kölcsön. Nemcsak profitot csináltunk az Indexen nagy kockázatvállalással, de meg is mentettük az általa képviselt egyedülálló kultúrát.
– A holding cég konszolidált mutatói látványosan javultak 2004-ben, adózott eredménye ugyanannyi volt pluszban, mint az előző évben mínuszban, és a sajáttőke-arányos adózott eredménye 32 százalék lett. De mintha az autós holding nem teljesítene jól. Korszerűsítették a szervezetét, de a piaci körülmények nem kedveztek: a BMW visszavonta az importjogokat, az újautó-eladások piaca pedig már második éve megy lefelé.
– A magyar piacon a korábbi gyors növekedés után törvényszerű volt a fékezés. Az uniós szabályozás változása miatt pedig egész Európában átalakul az autókereskedelem. A BMW a többi európai országhoz hasonlóan a saját kezébe vette az importőri jogokat, miközben elismerte addigi piacfejlesztési sikereinket. Mostanra az autós csoport minden meghatározó cégében megújítottuk a menedzsmentet, vezetőink dinamikus, elkötelezett emberek, s a cégcsoport továbbra is az egyik piacvezető vállalkozás. A WAH a BMW legnagyobb dílere, és a Wallisé a legnagyobb Citroën-kereskedés, az Opel és a Daewoo márkán belül pedig az egyik legnagyobb, nála van a Saab, a Corvette, a Cadillac márka, övé a Sixt autókölcsönző. A reorganizáció 2005 közepéig tartott, a 2004-es mérlegben még ez látszik.
– Milyen a Wallis működőtőke-ellátottsága, vagyis a forgótőkéjét milyen arányban finanszírozza saját tőkével?
– Ezt holding szinten nehéz értelmezni. A hitel/tőke arányt érdemes nézni, ez a konzervatívnak tekinthető 50 százalék alatt van; a hitelek nagyobb része hosszú lejáratú és döntően a projekt alapon finanszírozott ingatlan üzletághoz kapcsolódik. A Wallis átlátható, letisztult, növekvő és jelentős likvid tartalékokkal rendelkező, elemeiben is nyereséges befektető cég. Az idén a tavalyihoz hasonlóan jó évet zár. Jelentős humán tőkével rendelkezik, ami a sikeres jövő záloga.
– De nem vezetik be a tőzsdére, pedig tagja a tőzsdeképes cégek klubjának.
– Célunk volt, hogy tőzsdeképes legyen, mert ez önmagában érték. A börze azokat a tulajdonságokat várja el egy cégtől, amelyeket az előbb említettem, meg hogy etikusan működjön, készítsen rövid és hosszú távú terveket, s ezek teljesítéséről számoljon be. Mivel ma mindezeknek megfelel, az, hogy a Wallis valóban a tőzsdére megy-e, tulajdonosi döntés kérdése.
– Az Ön szerződését 2003-ban öt évvel meghosszabbították, tehát még bőven maradhatna. Miért megy el mégis?
– Ez a személyes döntésem volt. Meghatározott stratégia végig vitelére vállalkoztam 2000-ben, és ezt a feladatot mára elvégeztem. A következő néhány hónapot azzal szeretném tölteni, hogy új inspiráló feladatot találjak. Jelenleg is gondolkodom néhány felkérésen. A Wallis nagy lehetőség volt nekem, sokat tapasztaltam. Ezért a bizalomért hálás vagyok a tulajdonosoknak, és különösen büszke vagyok arra, hogy mindvégig remek egyéniségekkel, nagyszerű csapattal dolgozhattam együtt. Úgy érzem, az elmúlt hat év küzdelmei közepette nem csak a Wallis lett felnőtt, hanem én is…
– Lapzártánkkor úgy tudni, a Budapest Airport elnöke lesz.
– Pillanatnyilag idő előtti lenne erre bármit mondanom.
– Ön a Mosoly Alapítvány egyik alapítója, tehát fontosnak tartja a beteg, hátrányos helyzetű gyerekek segítését. Miért?
– A Mosoly Alapítvány és a hozzá kapcsolódó Bátor tábor számomra fontos értéket képviselnek. Én nagyon sokat kaptam az élettől, illik, hogy ebből visszaadjak valamit. Fontos lenne, hogy Magyarországon sokan gondolják ezt így.