Ha megrendelünk egy vezetői tréninget, az hány forinttal fogja növelni az eredményünket? – rendszeresen ezt a kérdést teszik fel a válalatvezetőűk a tréningcégeknek. “Erre azt szoktam felelni, hogy még egy reklámkampány hatása sem mérhető forintban, hiszen a forgalom növekedését ezer más tényező is befolyásolja” – mondja Pozvai Zsolt, a Door Training ügyvezető igazgatója. Az igény azonban jogos, hogy a megrendelő tudni szeretné, értelmesen költötte-e el a képzésre fordított összeget. Egy tréning hatékonysága több szinten mérhető (lásd az ábrát), bár kétségkívül a legnehezebb azt nyomon követni, milyen hatása van a vállalati nyereségre.
Ellenőrzés helyett minőségbiztosítás
Ha egy vállalat minőségbiztosítási rendszert alkalmaz, akkor nem kell minden egyes terméket ellenőriznie, mert a folyamatok pontos végrehajtása garantálja a végtermék minőségét. “Ez a szemlélet a munkatársak képzésénél is meghonosítható” – vallja Pozvai Zsolt. “A tipikus hibák jórészt kiküszöbölhetők, ha a tréningek előkészítése és végrehajtása egy pontos módszertan szerint zajlik, ekkor a végső ellenőrzés jelentősége is csökken.” Ha viszont az öt lépcső bármelyikét elhibázzák, akkor az egész tréning hatástalan lehet.
A fejlesztési célok és igények pontos meghatározása
Ne várjon sokat a tréningtől az a vezető, aki úgy dönt, hogy “az egész részlegét elzavarja prezentációs tréningre”, anélkül, hogy felmérte volna, mire van szüksége a munkatársaknak. Ráadásul a kollégák egy része sosem fog prezentálni munkája során. Személyenként fel kell tehát mérni, milyen típusú képzésre van a munkatársaknak leginkább szükségük.
A megfelelő képzési partner kiválasztása
Sok tréning a partner kiválasztásánál esik kútba. Csak olyan tréningcéggel érdemes szerződni, amelynek megfelelő belső minőségi rendszerei vannak mind a trénerek kiválasztásában, képzésében, mind a “termék”, azaz a tréning fejlesztésében. A hazai vállalatok azonban erősen takarékoskodnak, sokszor igyekeznek a legolcsóbb képzést választani. “Nem érdemes egy gyenge tréninget rendelni, csak mert olcsóbb, az ugyanis kidobott pénz. Inkább próbáljanak meg egy jobb céggel alkudni, de ne válasszák a rosszabbat” – javasolja Pozvai Zsolt.
A tréning előkészítése és testre szabása
Nincs “standard” tréning, a képzést végző cégnek előbb mindig fel kell mérnie a résztvevők igényeit, tudását, és az adott vállalat gyakorlatát, s ennek megfelelően testre szabni a gyakorlatokat. Az előkészítés módszertana nyújtja talán elöljáróban a legkorrektebb képet a tréningcégről, érdemes rá figyelni.
A tréning megtartása
Megfelelő mennyiségő gyakorlat segítsen az elméleti tudás elsajátításában, a feladatok alkossanak egy követhető ívet, a tréner hagyjon elegendő időt a gyakorlásra és megbeszélésre. A pénz mellett az idő a másik szűkös erőűforrás: a vállalatok sokszor nyomást gyakorolnak a tréninget tartó cégre, hogy a háromnapos programot zavarják le két nap alatt, vagy egy tréningben két-három témát zsúfoljanak össze. Ezzel azonban “lenullázzák” a tréning hatását.
Utókövetés
Ha a tréningen tanultakat többé nem idézik fel, azok feledésbe merülnek. A hatást erőűsíti, ha bizonyos időű elteltével újra találkoznak a résztvevőűk, s elmondhatják egymásnak tapasztalataikat, esetleg a tréner segítségével elmélyíthetik a tanultakat. A tréningek gyakorlatban történőű követése, a tanultak számonkérése azonban a közvetlen vezetőűk feladata és felelőűssége, ezt egy tréner nem vállalhatja át tőűlük.
JÓ HANGULAT. Legegyszerűbb azt felmérni, hogy a résztvevők elégedettek-e a tréninggel. A UPC Magyarország Kft. minden tréning után kérdőíven faggatja a munkatársakat, milyennek találták a feladatokat, a hangulatot, a tréner stílusát, tartalmilag hasznos volt-e a tréning, elégedettek-e a szervezéssel, az étkezéssel. A kérdőívek eredménye befolyásolja a tréningcég kiválasztását. “Előfordult, hogy a visszajelzések alapján egy trénerrel nem kívántunk többet együtt dolgozni” – meséli Mezővári Johanna személyügyi igazgató.
A hangulatmérce önmagában használva azonban a profi cégeknél már kiment a divatból.”A tréningcégek érdeke, hogy az ellenőrzés megrekedjen a hangulatfelmérésben, hiszen ezek a programok általában jó légkörben zajlanak, összekovácsolják a csapatot, míg a tudás átadása, pláne gyakorlati alkalmazása kérdéses” – véli Pozvai Zsolt.
A tréningen elsajátított tudást tesztekkel lehet mérni, ez főleg nyelvtanfolyamoknál, szakmai ismereteket átadó képzéseknél ajánlott. Közvetlenül a tréning után azonban a teszt inkább a rövid távú memóriát méri, ezért célszerő később, például egy hónap múlva “megíratni a dolgozatot”. A UPC-nél az angoltanfolyamok elején és végén szintfelmérőt töltenek ki a résztvevők, s most tervezik, hogy az értékesítők és az ügyfélszolgálatosok számára tartott tréningek anyagából is tesztet állítanak össze, amellyel két képzés közt is ellenőrzik a tanultak elsajátítását.
A MINDENNAPOKBAN. Akkor igazán eredményes a tréning, ha a munkatársak utána a gyakorlatban is alkalmazzák a tanultakat. Ennek mérésére a tréningcég egyedül nem képes, a résztvevők vezetőit is be kell vonni, akik coachként ellenőrizhetik, fejlődött-e a beosztott a kívánt készségben. Nagyobb tréningsorozatok előtt és után érdemes 360 fokos értékelést is végezni, amely során az illető fejlődését felettesei, kollégái és beosztottai is minősítik a megadott szempontok szerint.
Lehetséges egy fejlesztési központ (Development Center, DC) felállítása is, ahol a kolléga egy vizsgabizottság előtt gyakorlatokon mutatja be, hogyan alkalmazza a tanultakat, és miben kell fejlődnie.
A UPC-nél a személyiségelméleteket, vezetői technikákat és konfliktuskezelést oktató Menedzser Akadémia után másfél hónappal a résztvevők kerekasztal-beszélgetésen osztották meg egymással tapasztalataikat. Ez az ellenőrzés mellett a további fejlődést, az egymástól való tanulást és a tréningen létrejött csapatszellem megőrzését is szolgálta. A vezetők tesztet is töltöttek ki saját viselkedésük változásáról, egy hónappal később pedig beosztottjaik is kitöltik ezt arról, hogyan motivál, irányít, delegál feladatot a felettesük. Az utókövetés tapasztalatait igyekeznek beépíteni a következő tréningekbe.
Egyszerőbb az értékesítők és az ügyfélszolgálatosok képzését ellenőrizni. Az ügyfélszolgálatosok munkáját amúgy is figyeli és értékeli egy minőségellenőrző csoport, az ő szempontrendszerükbe beépítik a tréningen tanultakat is. “Most fontolgatjuk, hogy a csoportvezető időnként esetleg az értékesítőket is elkísérje az ügyfelekhez” – meséli Mezővári Johanna.
PÉNZBEN KIFEJEZVE. Nem szabad azonban elfelejteni, hogy nemcsak a tréning minőségétől függ, fogja-e alkalmazni a munkatárs a tanultakat napi munkájában. Ez függ a szervezeti kultúrától, felettesei és persze a saját hozzáállásától is. Hiába küldenek el például egy részleget csapatépítő tréningre, ha a szervezeti munkamegosztás szigorúan az önálló feladatvégzésre épül.
Legnehezebb azonban azt mérni, milyen hatása van a tréningnek az üzleti eredményre. Egyes területeken, mint az ügyfélszolgálatosok és értékesítők képzése, léteznek módszerek a változás mérésére. Erre szolgál például a próbavásárlás (mystery shopping), amely során az álruhás ellenőrök a tréning előtt és után meghatározott szempontrendszer szerint értékelik a személyzet udvariasságát, felkészültségét. A nagy cégek pontosan tudják, hogy egy százalékos javulás hány százalékkal növeli a bevételt. Néhány tréningcég például a díj egy részét a vállalat így megállapított forgalomnövekedésétől teszi függővé. Egy vezetői készségfejlesztő vagy stresszkezelő tréningnél azonban értelmetlen a közvetlen megtérülést vizsgálni. S nem utolsó szempont az sem, hogy a hatékonyság mérésének költsége ne lépje túl a tréning által hajtott hasznot.