Majdnem mindenki egyetért azzal, hogy a legifőbb erőforrás az ember, mégis szinte senki sem él eszerint. Sok vezető téveszti szem elől azt a felismerést: a vállalat dolgozóit meg kell nyerni az ügynek, hogy a siker ne maradjon el.
A témában néhány alapműnek számító könyvet – például Peters-Waterman: A siker nyomában, Lee Iacocca: Egy menedzser élete, Jan Carlzon: Lapítsd le a piramist! – minden jelenlegi és leendő vezető a siker reményében hasznosíthat. Ezek a szerzők részben kutatásokon alapuló – mások számára is jól alkalmazható – vizsgálati eredményeket tárnak elénk, részben önmaguk sikertörténetét mesélik el.
EMBER, TERMÉK, PROFIT. A Chrysler sikeres válságmenedzsere, Lee Iacocca szerint minden gazdasági tevékenység három szóba sűríthető: ember, termék, profit. Ezek közül fontossági sorrendben is az első az ember, mert ha nincs jó csapatunk, a másik kettővel se megyünk sokra. A McKinsey amerikai tanácsadó cég a nyolcvanas években nagyszámú, eredményes vállalatnál végzett kutatásokkal megállapította, hogy a siker kulcsa az emberi tényezőre alapozott termelékenység. Azaz: az embert tekintik a gazdaság természetes forrásának. McKinsey héttényezős diagramja (angol rövidítéssel “7S”) azokat a feltételeket sűríti magába, amelyek minden sikeres vállalatnál megtalálhatók és kulcsfontosságúak. A stratégia, a struktúra és a rendszerek a siker hardverjének, a közös értékek, érdekek, a stílus, az alkalmazottak és a szaktudásuk a siker szoftverjének tekinthetők.
Egy európai “krízismenedzser” úgy piacosította a SAS légitársaságot, hogy felismerte az emberi tényező fontosságát. Amíg a hagyományos vállalati (stratégiai) kezdeményezés a felső szintű vezetéstől indul el, ő a “frontvonalban” dolgozókkal való szoros és rendszeres kapcsolat révén érte el az átfogó változtatásokat. Carlzon a belső kommunikációval kapcsolatosan meggyőződéssel állítja, hogy akinek nem áll rendelkezésére az információ, az nem vállalhat felelősséget (ez a kommunikáció hiánya), de akinek biztosítják az információkat, az szükségképpen felelősséget vállal (ebben az esetben működő belső kommunikációról beszélhetünk).
Talán sokan ismerik a két kőfaragó esetét, amelyben láthatóan két eltérően motivált ember csinálja ugyanazt a munkát, természetesen óriási különbséggel a teljesítményükben. Az egyik esetében unalmas és értelmetlen a monoton kockafaragás, míg a másik ember tudja, hogy a kockafaragás a katedrális felépítése érdekében történik, és ő ezzel a munkájával részt vesz az építésben. Az igazi vezető az, aki megtervezi a katedrálist, és azután megosztja ezt a koncepciót másokkal, vagyis a munkatársaival, arra ösztönözve őket, hogy együtt építsék meg azt.
A vállalati belső kommunikáció értelmét és elengedhetetlen szükségességét abból az aspektusból is megközelíthetjük, hogy egy cég vagy bármely szervezet alapértékei objektív és szubjektív elemekből állnak. Minden tevékenység (itt elsősorban a tudatos tevékenységről beszélünk) eleje és vége az ember, és az is nyilvánvaló, hogy a cég mindig valamelyik embere révén kapcsolódik a környezethez, vagyis kommunikál.
Amennyiben az előző állításokat elfogadjuk, a következtetés kézenfekvő: igen nagy súlyt kell helyezni a belső kommunikációra, a humán oldal folyamatos fejlesztésére, stratégiai elemként kezelve az emberi erőforrást, mint a cég egyik jelentős alapértékét. Sok vezető nem gondol arra, hogy a vállalatnak, szervezetnek nemcsak külső, hanem belső imázsa is van, üzenetet a dolgozói felé is kibocsát, azaz kommunikál akkor is, ha ezt nem irányítja tudatosan.
Az emberközpontú vezetés sajátja a belső kommunikáción alapuló véleménynyilvánítás és -továbbítás. Ez akkor működik, ha munkatársainkat családtagnak vagy csapattagnak tekintjük és akarjuk is, hogy részesei legyenek a folyamatnak, ezáltal elérhetjük, hogy a dicsőség is azé legyen, akit a valóságban illet.
Kutatások igazolják: csupán attól, hogy foglalkozunk a munkatársainkkal (itt nem a – rendszeres vagy nem rendszeres – szemrehányásokra kell gondolni!), pozitív irányú változást remélhetünk.
A jól kialakított – nem kizárólag anyagi – motivációs és ösztönző rendszer az egyéb kommunikációs eszközökkel együtt szinergikus hatású. A belső kommunikáció révén el tudjuk érni, hogy a munkatársak tudják és ismerjék helyüket, szerepüket a szervezetben.
A CÉG ÉRDEKE. A vállalati kommunikációs rendszer kialakítása nem egyszerű, viszont megvalósítása és működtetése a cég érdeke. A teljes munkafolyamatot célszerű végiggondolni aszerint, hogy mely szervezeti egység és munkatárs mivel tud a stratégia megvalósításához a vállalat számára lehető legoptimálisabb módon (tudniillik hozzáadott értéke folytán) hozzájárulni. A kommunikációs költségek egy része csak látszólag pénzkérdés, a dolog valójában sokkal inkább az odafigyelésen múlik.
A jó vezető tudja, hogy a munkatársa nem két kéz, hanem ötletek tárháza, amelyet jól működő, tudatosan felépített belső kommunikációs rendszerrel a vállalat számára ki lehet aknázni. S ennek révén érhető el a siker. –