A Caola már korábban, 1996 táján is komolyan latolgatta a vegyiművekkel kötendő frigy esélyeit, így a mostani megállapodás nem okozott igazi meglepetést a piacon, legfeljebb annak időzítése. A hazai kozmetikai és háztartási vegyipari ágazat egykor monopolhelyzetben lévő, s a rendszerváltás idején is még a piac 40-45 százalékát kézben tartó cége 1993-ban került magántulajdonba. A részvények 51 százalékát ekkor szerezte meg E-hiteles és kárpótlási jegyes privatizációval a Benkő László és Nagy Imre nevével fémjelzett kft.; 15 százaléknyi részvénycsomag az MRP-szervezetnek jutott, 4 százalékot pedig dolgozói részvény formájában adtak ki. A részvények közel 30 százaléka az Állami Privatizációs és Vagyonkezelő (ÁPV) Rt. tulajdonában levő Váltó-3, illetve az önkormányzatok kezében van.
A jó piaci pozíció és a bevezetett márkanév mellett Nagy Imre vezérigazgató szerint akadt bőven negatívum is az örökségben: az előző évtizedben szinte semmit sem költött az állami tulajdonos a termelés és az infrastruktúra fejlesztésére, a környezet védelmére. Túlméretezettek voltak a termelőkapacitások (a szappangyártó kapacitás például évi 15 ezer tonnás volt, miközben a hazai felhasználás nem haladta meg az 5 ezer tonnát). Fejlesztésre is alig költöttek, holott a versenyszférában általában két-három évente lecserélik a termékeket a gyártók. Ebben a helyzetben az új cégtulajdonosok elsősorban az intenzív ütemű termékfejlesztésre igyekeztek összpontosítani. Megfogalmazott stratégiájuk szerves része volt – az infrastrukturális beruházások mellett – a képviseleti hálózat kiépítése is. A privatizáció utáni másfél évben sok mindent sikerült megvalósítani az elképzelésekből. A piacon megjelent az új Caomilla termékcsalád, emellett a BIP-termékek is felfrissültek, minőségük nagy-mértékben javult.
Úgy tűnt, rendben haladnak a dolgok. A növekvő árbevételnek 8-9 százalékát fordították marketingre, több százmillió jutott fejlesztésekre. Az eredményekhez persze hozzásegítette volna a tulajdonosokat a sorozatos ingatlaneladásokból származó bevétel is. A szükséges korszerűsítésekhez azonban mindez kevésnek bizonyult. Mivel megfelelő pénzügyi befektető nem akadt az EVM-mel tervezett frigy mellé, a Caola cégvezetése döntő jelentőségű lépésre szánta el magát azzal, hogy piacra dobta magát a márkanevet. A Unilever, amely a mosóporok terén (főként a Biopon birtokba vételével) már vezető helyet ért el a magyar piacon, hajlandó lett volna megvásárolni a Caola-márkák nagy részét (Figyelő, 1997/5. és 20. szám). Mivel a Unilever a Hélia-D márkacsalád kül- és belföldi forgalmazási jogát ezt megelőzően már megszerezte a Caolától, a multinacionális társaság szép reményeket táplált az újabb üzlet iránt. (A történeti hűség érdekében meg kell említeni, hogy a Caola magántulajdonosai 76 márkanevet örököltek, s mire a brit-holland céggel tárgyalóasztalhoz ültek, a választék csökkentése miatt ebből már csak 24 maradt. Az időközben átalakított, megújított márkák akkor 20-22 százalékos piaci részesedést biztosítottak a cégnek.)
A tárgyalások végén azonban az eredeti elképzelésekhez képest jóval visszafogottabb márkaeladási és gyártatási szerződést kötött egymással a két társaság. A korábban “hírbe hozott” 18 Caola-márka helyett csupán kettő – a Caomilla és a Baba termékcsalád – került a multihoz, amely emellett vételi opciót szerzett a WU-2 hajsamponra. A gyártás bérmunka jelleggel továbbra is a magyar vállalatnál maradt, a bérmunka aránya azonban az eredeti 80-90 százalék helyett 30-40 százalék lett csupán. (Egyébként a Caola több más neves vállalatnak is jelentős bérmunkát végez; ide sorolható például a Sara Lee és a Beiersdorf cégekkel kötött szerződést különféle termékek előállítására.)
A Unileverrel elsősorban azért nem sikerült a remélt módon dűlőre jutni, mert a multinacionális vállalat rendkívüli mértékben korlátozta volna a Caola tulajdonosait stratégiai döntéseikben. A függetlenségét féltve őrző magyar vezetésnek azonban nem sok lehetősége van a választásra. Ahhoz, hogy hatékonyan működő, fejlesztéseivel versenyképességét tartani tudó vállalatot mondhasson magáénak, mindenképpen tovább kellett szűkítenie márkáinak körét. A cégvezetők számításai szerint 8 kulcsmárkájuknak legfeljebb a felét tarthatják meg hosszú távon, mert csak ez adhat stabilitást az önálló termelésnek és értékesítésnek.
Az 1997-es tranzakció után újabb stratégiát fogalmaztak meg a Caolánál. Ennek két súlypontja: az export növelése és a termelőkapacitások ésszerűsítése – utóbbi a 7 telephely összevonását jelentette, az ezzel járó beruházás végrehajtásával. Az 1997 derekán létrehozott Caola Kereskedőház Rt. az új, folyadékkristályos szerkezetű testápolók családjával és a háztartási tisztítószerekkel elsősorban Délkelet-Európában igyekszik terjeszkedni. Ennek a törekvésnek eredményes példája a romániai Szatmárnémetiben létrehozott leányvállalat, amely egymillió dollár körüli forgalmával tavaly biztató kezdetet hozott a térségben. A magyarok lakta területek mellett Románia más tájain is aktív marketingtevékenységet folytat a Caola. Az orosz piac és a szovjet utódállamok a gazdasági válság miatt egyelőre kevésbé kecsegtetőek, mint ahogyan azt a cégnél korábban vélték. Több sikert hoztak kezdeményezéseik az arab államokban, elsősorban az Arab Emírségek, Kuvait és Szaúd-Arábia piacán, ahol tavaly már közel 900 ezer dolláros forgalmat értek el.
Ami a termelést illeti, a Caola a fővárosi Albertfalván levő központi telepére vonja össze korábban az ország – és Budapest – különböző pontjain lévő egységeit. A zalaegerszegi és a Bocskai úti nagyobb gyáregységek ingatlanértékét 1,5-2,0 milliárd forintra becsülik. Ezek eladása a termelés ésszerűsítési igényén túl nélkülözhetetlen a társaság 1,5 milliárd forintos – főként rövid lejáratú – hitelállományának törlesztése miatt is. “A termelés összevonása és fejlesztése sok pénzt emésztett fel, s a szükséges beruházások fél évvel elhúzódtak, ráadásul többe is kerültek a tervezettnél” – mondta lapunknak Nagy Imre. A zalaegerszegi gyárból a folyékony termékeket kívánták Budapestre költöztetni, a fővárosban pedig a kozmetikai- krémgyártást korszerűsítették. A termelés megújítása mellett az eddigieknél hatékonyabb belföldi értékesítési szervezetre is szüksége volt a cégnek. Mivel a februári – 170 millió forintosra tervezett – alaptőke-csökkentés (a 8-9 százalékos saját tulajdonú részvénytömeg bevonása) nem azonnal, csak egy hónappal később sikerült, gyors beavatkozásra volt szükség. Így került sor a vegyiművekkel kialakított együttműködésre.
A Caola és az EVM között létrejött megállapodás értelmében április elejétől a hazai piacon a két cég termékeinek forgalmazását összevontan a vegyiművek kereskedelmi szervezetére építve végzik. A Caola átadta egyes márkaneveinek – ezen belül a Caola termék- és cégnévnek – a használati jogát is. Ezzel a lépéssel a két vállalat termékköre úgy rendeződik át – szól a megállapodásról kiadott közlemény -, hogy azok között nem lesz átfedés. A Caola a jövőben – bezárva zalaegerszegi gyárát – az aerosolos termékek (dezodorok, hajlakkok, borotvahabok, légfrissítők), a kozmetikai krémek (kéz- és testápolók, fogkrémek, borotvakrémek, hajzselék), a szappanok, a hintőporok és az arcszeszek gyártására szakosodik. Az EVM pedig a mosó- és mosogatóporok, tisztító krémek és a különböző folyékony termékek (samponok, hab- és tusfürdők, mosogatók, öblítők és egyéb tisztítószerek) gyártását fejleszti. A megállapodás szövegének megfogalmazásakor a szerződő felek kijelentették, hogy egymással sem közvetlen, sem áttételes tulajdonosi kapcsolatot nem létesítenek. Leszögezték azt is, hogy a hazai piaci versenyt – amelyben a két magyar vállalat mellett meghatározó szerepet a multinacionális vállalatok játszanak – a most kötött szerződés nem szűkíti, ezért nem folyamodtak a Gazdasági Versenyhivatalhoz engedélyért.
Az együttműködéstől a két magyar társaság azt várja, hogy közös erővel az eddigieknél hatékonyabban tudjanak fellépni a piacon, csökkenteni tudják költségeiket, ami javíthatja versenyképességüket. A megállapodás megteremtheti a lehetőséget az eddig a háztartási tisztítószerek piacán erős EVM számára a kozmetikai piacon való pozíciószerzésre, a Caola pedig az együttműködés révén kikerülhet a közel egy éve tartó nehéz pénzügyi helyzetéből és hatékonyabban működhet. A megállapodás részleteit a két vállalat üzleti titokként kezeli.
Úgy tűnik tehát, hogy a Caola függetlensége továbbra is sértetlenül megmarad, ám egyelőre nem tudni, hogy meddig, hiszen a vegyiművekkel kidolgozott kooperációval nem jár együtt a későbbi fejlesztésekhez elegendő pénzügyi hozomány. Tőkeinjekció nélkül pedig mindkét gyártónak elég nehéz lesz megtartania jelenlegi – egyre soványabb – piaci részesedését.