Eddigi legnagyobb fejlődését a magyar gazdaság az 1867-es kiegyezés után élte át. Az akkori folyamatokban nem volt elhanyagolható, hogy a magyar vállalatok és a “finánctőke” az egész monarchiában, sőt annak határain kívül is aktívvá vált. Gratz Gusztáv A Dualizmus kora című, 1934-ben megjelent művében például azt írja a Pesti Magyar Kereskedelmi Bankról, hogy a múlt század kilencvenes éveinek folyamán “az ipari alkotások terén kifejtett tevékenysége mind intenzívebbé vált. Vezető szerepet játszott a textiliparban (posztógyárak Zsolnán és Csaczán, fonoda Pozsonyban). Az ő vezetése alatt épül ki 1913-ban a dalmát vasút. Élénk tevékenységet fejt ki a Balkánon is. Belgrádban, Bukarestben, Szófiában és Szalonikiben alapít pénzintézeteket… ” Száz év elteltével újra napirenden van a regionális terjeszkedés.
A Magyar Olaj- és Gázipari (Mol) Rt. 1995 augusztusában nyitotta meg első külföldi benzinkútját a romániai Nagyszalontán. A piros-fehér-zöldben pompázó kút látványa okozta idegességet a Mol vezérkara azonban nem tudta teljesen ellensúlyozni. Szabó György, akkori vezérigazgató beszédében hangsúlyozta ugyan, hogy mindkét nép számára előnyös üzletről van szó, ám gesztusai ezt nem támasztották alá. Elmulasztotta például románul is üdvözölni a megjelenteket, a menedzserek külföldi viselkedési kódexében előírt bocsánatkérés a nyelvismeret hiánya miatt sem hangzott el, ráadásul a néhány perces beszédben többször megfeledkezett a tolmácsról.
Az elmúlt néhány évben e téren is fejlődtek a magyar vállalatok; azok a menedzserek, akik regionális terjeszkedési terveket dédelgetnek, nagyon ügyelnek arra, hogy még véletlenül se “lépjenek rá a helyiek tyúkszemére”. A nemzeti érzékenység nem elhanyagolható szempont a regionális aktivitásnál, különösen nem egy magyar vállalkozás számára. Éppen ezért a külföldön akvizíciót végrehajtó társaságok talán legaktívabbja, a zalaegerszegi székhelyű Zalakerámia bécsi bejegyzésű cégén, a Husar Holdingon keresztül lépett ki a nemzetközi piacra és vásárolt három gyárat a környező országokban. A többi magyar “regionális multi” nem követte a zalaegerszegiek példáját, nem iktatott be “strómanokat” az ügyletbe, de abban mindegyik egyetért, hogy a történelmi múltban gyökerező érzékenységet figyelembe kell venni. “Kifejezetten ügyeltünk arra, hogy a nemzetieskedés látszatát is elkerüljük erdélyi beruházásaink során” – árulta el Fehér Erzsébet, a Pannonplast Rt. elnök-vezérigazgatója. A romániai leányvállatoknál egyaránt van magyar és román ajkú vezető, a tisztségek betöltésénél semmilyen előnyt nem jelentett a magyar származás.
A cégek figyelmessége azonban csak az érem egyik oldala – az a magyar külpolitika visszafogottsága nélkül semmit sem ér. Az euro-atlanti integráció, amely különböző gyorsasággal megy végbe a régióban, újra kiélezheti a vitákat, s ezért szomszédaink különösen odafigyelnek, hogy ebben az összefüggésben mit nyilatkoznak felelős magyar politikusok. Martonyi János külügyminiszter nyilatkozata a NATO-csatlakozás kapcsán (Népszava, 1999. március 11.) azt a hangvételt ütötte meg, amelyet a külföldi terjeszkedési terveket dédelgető vállalatok elvárnak. A külügyminiszter szavai szerint a szomszédpolitikánkban “óvatosságot kell tanúsítanunk. Nem szabad olyan benyomást keltenünk, hogy mi ettől különbek lennénk a többi országtól.” Különösen akkor van jelentősége ezeknek a nyilatkozatoknak, amikor – bár nem ilyen helyről – az is hallható, hogy Magyarországnak a térségben domináns szerepre kellene törekednie.
A politika támogatására azért is nagy szükség van, mert a magyar cégek számára most valós esély nyílt a regionális szerepre. A gazdasági miniszter többször utalt már rá, hogy a készülő gazdaságstratégiai koncepcióban helyet kap ez a gondolat. Chikán Attila azokat a cégeket tartja képesnek regionális multikká válni, amelyek – függetlenül a tulajdonos nemzetiségétől – magyarországi központtal rendelkeznek, és amelyeknél a stratégiai döntéseket is e központokban hozzák meg. Ez egyben azt is jelenti, hogy azokat a multikat, amelyek magyar leányvállalatait használják a régióban való terjeszkedésre, nem sorolja e körbe. Úgy tűnik azonban, hogy a miniszter túlságosan optimistán ítéli meg a helyzetet, mivel egy bécsi előadásán két-három tucatnyi nagyvállalatról beszélt, amelynek esélye van a regionális multi szerepre.
Jelenleg hat, legfeljebb nyolc ilyen magyar cég van – véli Kálmán Katalin, a Bankár Befektetési Rt. elemzője. A BorsodChem (BC) Rt., a Mol, a Pannonplast, a Richter Gedeon (RG) Rt., a Tiszai Vegyi Kombinát (TVK) Rt. és a Zalakerámia már megvalósított beruházásokat a régióban, vagy éppen most készül akvizícióra. Az OTP Bank Rt. évekkel ezelőtt deklarálta, hogy figyeli a lehetőségeket és alkalomadtán részesedést szerez a régió valamelyik pénzintézetében. A magyar regionális multik közé nyolcadikként a Westel 900 GSM Mobil Távközlési Rt.-t lehetne talán sorolni, hiszen tavaly egy nemzetközi konzorcium (19 százalékos részesedésű) tagjaként pályázott a horvát mobiltelefon-tenderen. A konzorcium már-már nyertesnek kiáltotta ki magát, de – s ez nem egyedi eset a régióban, azaz tanulságként szolgálhat az expanzióra készülő magyar vállalatok számára – a tender elbírálása nem a papírforma szerinti eredményt hozta. Ez a fiaskó megfigyelők szerint azt is jelenti, hogy magyar cég a régió távközlésében a közeljövőben nemzeti szerepnél nagyobb jelentőségre nem tud szert tenni.
Érdekes, hogy a regionális tevékenységbe kezdett vállalkozások között nagy a vegyipar aránya. Ezen azért nem kell meglepődni, mert az iparág esetében egy sajátos szempont indokolja a gyors reagálást a régióbeli akvizícióknál. A markáns ciklikusságot mutató vegyipar most éppen konjunkturális hullámvölgyben van, így kifejezetten előnyös lehet a beruházás. Egyrészt, mert a térség vegyigyárai általában nem készültek fel a szűk esztendőkre és ezért most nehezebb helyzetben vannak, mint a magyar cégek. Ez pedig – véli egybehangzóan a BC és a TVK első embere – lenyomja az árakat. (A kedvező pozíció nemcsak a szűken vett közép- és kelet-európai térségre értendő. A TVK tavaly megszerezte az osztrák piac egyik vezető csomagolóanyag-gyárát, a Hamburger Unterlandot.) Másrészt – hangzik az elemzői verdikt – a ciklus alján eszközölt befektetések azért is kifizetődőek, mert akkor teremtenek új kapacitást, amikor az ágazat még a sebeit nyalogatja. Ráadásul a vegyiparban drágának számít a zöldmezős beruházás, így a privatizáció vagy a kivásárlás lényegesen biztonságosabb megoldás.
A két nagy vegyigyár csak olyan vállalkozás iránt érdeklődik, amelyben meghatározó, lehetőleg 100 százalékos tulajdont szerezhet. A kisebb Pannonplast számára azonban nem feltétlenül elvetendő a közösködés, mint azt kijevi vegyes vállalata bizonyítja is. A két romániai és egy ukrajnai leányvállalattal rendelkező budapesti csoport terjeszkedési stratégiája üt el leginkább a többi magyar cégétől. Fehér Erzsébet úgy foglalja össze ezt a koncepciót, hogy először Magyarországon válnak specialistává, majd a megszerzett know-how-t – és esetenként a gépeket is – kitelepítik a környező országokba. A műanyagcsövek területén itthon piacvezető a Pannonplast, ez indokolta tehát az első romániai beruházást 1997 decemberében Sepsiszentgyörgyön. Az üzem ma már a magyarországi termelés 10 százalékára képes. Az értékesítés érdekében már négy üzletet is nyitott Romániában a Pannonplast. “A csövek mindig kellenek, ha infrastrukturális beruházások napirendre kerülnek” – mondja Fehér Erzsébet, így nem csoda, ha romániai kapacitás felét tendereken való részvétellel le tudják kötni. A másik – a csíkszeredai – üzem a kijevihez hasonlóan margarinok és egyéb tejtermékek csomagolóanyagát gyártja. E termékcsalád tekintetében is piacvezető itthon a cég, így itt is a siker exportálásáról lehet beszélni. Az is megkülönbözteti a Pannonplastot a többi vizsgált vállalkozástól, hogy Ukrajnát elég biztonságosnak találta a beruházásra. Ezt Fehér Erzsébet azzal magyarázza, hogy Ukrajna a legnagyobb napraforgó-termesztő Európában és a margaringyárak iránt egyre nagyobb érdeklődést mutatnak a multik.
A Zalakerámia külföldi aktivitása részben hasonló okokra vezethető vissza, mint a Pannonplasté; a zalaegerszegiek is a térségben várható infrastrukturális beruházásokra alapozva vettek három gyárat: a horvát Inkert, a román Cesaromot és a cseh Keramika Horni Brizát. Ezzel nemcsak pluszkapacitásokhoz jutottak, hanem bővítették termékeinek körét: hiszen a korábban csak csempét és padlólapot, valamint mázat előállító üzem a szaniteráruk, az éttermi porcelánok és az égetési segédeszközök piacára is betört. Ráadásul a cseh üzemmel együtt alapanyagforráshoz is hozzájutott, ami szintén növeli a menedzsment mozgásterét. A tőzsde az akvizíciós kedvet és az azzal együtt járó bátorságot díjazta: a Zalakerámia árfolyama 9 ezer pont fölé szökött, ám később a válság jobban megviselte a papír árfolyamát, mint azt az elemzők várták. “Erről nem a cég tehet – véli Kálmán Katalin -, hanem elsősorban a régióban korábban tapasztalt építkezési boom lelassulása.”
Bogsch Erik, a Richter vezérigazgatója is minél előbb szeretné, ha cége regionális multivá válna (Figyelő, 1999/7. szám). Tavaly tavasszal megszerezték a marosvásárhelyi Armedica többségi részvénypakettjét, s további akvizíciók tervét is dédelgetik. Az eddig 5 millió dollárt felemésztő Moszkva melletti beruházást azonban külső elemzők nem tartják a fő csapásiránynak; arra a projektre vélhetően azért volt szükség, mert még a válság előtt az orosz vezetés azzal fenyegetőzött, hogy többszörösére emeli az import gyógyszerek vámját. Ezt a tervet és az oroszországi RG-terjeszkedést egy időre jegelte az ország pénzügyi összeomlása. Ezzel szemben a lengyelországi privatizációban van keresnivalójuk a kőbányaiaknak. Nemcsak azért, mert most váltak eladóvá a viszonylag magas színvonalat képviselő gyárak, hanem mert az ottani gyógyszerpiac a kívülről próbálkozókkal szemben nagyon zárt, vagyis a pozíciószerzésnek ez a legjobb módja. A jelenlegi 1 százalékos részesedést minimum 3 százalékosra akarja növelni a Richter, s Kálmán Katalin szerint erre akvizíció nélkül nincs esélye.
A Mol sok szempontból kilóg a sorból, egész egyszerűen azért, mert méretét tekintve az egyetlen olyan magyar cég, amely esélyes arra, hogy ténylegesen multinacionális vállalattá váljon a térségben. Csák János, a társaság februárban megválasztott elnöke így fogalmazott: a munka fókuszában az áll, hogy a Molt integrált és regionális energiavállalattá fejlesszék. A romániai első kút megnyitóján még tapasztalható ügyetlenségek nem okoztak maradandó kárt a cég ottani kiskereskedelmi tevékenységének: igaz, más vezérigazgató mellett, de folytatódott a kútépítési program és ma Romániában a Mol rendelkezik a második legnagyobb benzinkúthálózattal. A 34 romániai kút mellett van 12 szlovákiai töltőállomása is a cégnek, Ukrajnában – pontosabban Kárpátalján – 3 helyen lehet Mol-üzemanyagot tankolni és Szlovénia és Horvátország is felkerült már a cég térképére (2, illetve 1 töltőállomással).
A félszáz külföldi töltőállomást hat leányvállalat üzemelteti – Jugoszlávia kivételével minden szomszéd országban van érdekeltségük. “A Magyarországgal határos országokkal definiáljuk a számunkra érdekes régiót” – mondja Mándoki Zoltán vezérigazgató, aki elismeri, hogy a kiskereskedelem csak első lépésnek tekinthető. Olyan további üzletekben gondolkodik a Mol, amelyekhez ért, amelyekre felkészültnek érzi magát, így a kutatás, kitermelés és a földgáz-nagykereskedelem mellett szóba jöhet még a részvétel regionális szolgáltatókban. Ám ezek még csupán elképzelések.
A magyar cégek régióbeli fellépésénél mindig elhangzik két kulcsszó: a szinergia és a piacszerzés. Egyik se szorul bővebb magyarázatra, ám kétséges, hogy ezt a receptet sokan alkalmazhatnák. Ugyanis eddig nem esett szó a legfontosabbról: a külföldi akvizíciók igencsak költségesek, s az említett vállalatoknál is csak abban az összefüggésben került napirendre a külföldi terjeszkedés, hogy a szükséges fejlesztéseket itthon, vagy máshol hajtsák-e végre.