Klasszikus példának számít a szakirodalomban a Thomson Holidays esete: 1985-ben, a november 3-ára virradó éjszakán az angol polgárok az utcán várták az utazási irodák nyitását, hogy lefoglalhassák az akkortól jelentős árengedményekkel kínált nyaralásokat. A Thomson – amint az John Ward Az információrendszerek szervezési elvei című könyvében is olvasható – az irodák közül elsőként alkalmazott on-line foglalási rendszert, amelynek segítségével hálózatában másodpercenként ki tudott szolgálni egy ügyfelet. Gyorsasága révén 1986 nyarán egymillió emberrel többet utaztatott, mint korábban, s ezzel a piac egynegyedét megszerezte. Szervezett utasainak 85 százaléka az on-line rendszer segítségével jelentkezett, tehát a Thomson egyértelműen az új információs technológiának köszönhetően tett szert versenyelőnyre.
Hasonló foglalási szisztémája ma már minden jobb utazási irodának van, s a többi ágazatban is újabb és újabb rendszereket kell kifejleszteni a versenyben maradás, illetve az előnyszerzés érdekében. Közös jellemzőjük, hogy a vevőnek értéktöbbletet nyújtva segítik a cégek fejlődését és növekedését. Ezeket tehát – hívja fel a figyelmet a különbségre Radó István, az IFUA Horváth&Partner tanácsadó cég ügyvezetője – nem szabad összetéveszteni a korábbi eredetű, csak az ügyviteli folyamatok automatizálására és felgyorsítására törekvő rendszerekkel.
Az úgynevezett OLAP szisztémák (lásd külön írásunkat a 26. oldalon) kialakítása a követelmény-audittal kezdődik. Annak megállapításához ugyanis, hogy mit kell tudnia a rendszernek, a döntési folyamatok elemzésére van szükség, amit a cég stratégiájának, pénzügyi, piaci céljainak, teljesítmény-mutatóinak ismeretében végez el a tanácsadói csapat. Ebből vezetik le azután a szükséges adatbázis, adattárház szerkezetét, majd megvalósítják azt. E szakaszban gyakori hiba, hogy a meglévő adatokból indulnak ki – véli Radó István -, pedig azt kell figyelembe venni, hogy mire van szükség, s ami nincs meg házon belül, azt meg kell vásárolni máshonnan. Meg kell határozni, hogy mi látszódjék a képernyőn, milyen hálózatban kik a felhasználók, milyen legyen a döntéstámogató alkalmazás. Ekkor lehet dönteni arról, hogy tényleg megvalósítják-e a rendszert. Ha igen, akkor lépésről – lépésre szokás haladni, tehát elsőként csak egy-két folyamatra (például az értékesítésre) bevezetni a szisztémát, majd a tapasztalatok alapján kiterjeszteni azt.
A Bellis Gyógyszer-kereskedelmi Rt. most dolgozik azon, hogy meglevő tranzakciós rendszerét a gazdasági döntéseket támogatóvá fejlessze. A társaság nagyrészt modemen fogadja és igazolja vissza a patikák megrendeléseit, de a telefonon érkezőket is számítógépre viszi. A megrendelés beérkezése után a rendszer megnézi, hogy van-e raktáron a kért cikkekből. Amelyikből van, arról elküldi a visszaigazolást, amelyikből pedig nincs, arról olyan formátumú listát küld vissza, amely segíti a patikát abban, hogy rendelését feladja egy másik nagykereskedelmi vállalatnak. A számítógépes megrendelés révén keletkező adatokat a Bellis igyekszik felhasználni a cég jobb megszervezéséhez. Heti jelentéseket készítenek például a hiánycikkek miatt kiesett forgalomról, s megpróbálják ennek alapján optimalizálni az árukészletet. A nyomott árakkal dolgozó gyógyszer-nagykereskedelemben jelenleg finanszírozhatatlan, hogy egyáltalán ne legyen hiánycikk – állítja Felsmann Balázs gazdasági igazgató -, de egy bizonyos arány fölé sem szabad menni, mert akkor a patikák elpártolnak a cégtől. Meg kell tehát találni azt az optimumot, amikor a készletfinanszírozás már nem kerül többe, mint amekkora a hiánycikkek miatt kiesett bevétel.
A számlavezető bankkal on-line kapcsolatot tartó számítógépes rendszer teszi lehetővé azt is, hogy a Bellis ösztönözze partnereit a pontos fizetésre. A megrendelés értékétől függően sávosan emelkedő árengedményt ad nekik, de ezt az összeget csak visszamenőleg utalja át: akkor, ha a patika határidőre fizetett. A fizetési fegyelem jelentősen javult, s emiatt a Bellisnél nem gond a likviditástervezés. Nyomon követhető az is, hogy melyik gyógyszertár növelte és melyik csökkentette jelentősen a megrendelését. Az előbbinek így azonnal pozitív visszajelzést tudnak adni, az utóbbihoz pedig rögtön elküldhetik a patikalátogatót, hogy kideríthessék, mi a baj. Korábban felülről lefelé irányuló tervezés folyt a cégnél; jövőre lehetővé válik, hogy az egyes partnerekből kiindulva határozzák meg a várható trendeket és a célokat. A Szolnok, Heves és Borsod megyei gyógyszer-nagykereskedelmi vállalatok fúziójából létrejött társaság az év elején modellezte az egyes elődcégek költséghatékonyságát. Így például megnézték, hogy 1 forint kereskedőházi bérköltségre mekkora árbevétel jut, s láthatóvá vált, hogy a három kereskedőház közül melyik dolgozik hatékonyabban. Ugyanezt kiszámolták 1 forint kiszállítási költségre is, hogy kiderítsék, melyik útvonalat kell újragondolni. Mindez lehetővé teszi a költségek lefaragását, ami az alacsony árréssel dolgozó gyógyszer-nagykereskedelemben a talpon maradás fontos feltétele.
A Westel 900 GSM Mobil Távközlési Rt. a piac, az ügyfélkör jobb megismerése céljából adattáron alapuló információs rendszert hozott létre. Ezt új termékeik bevezetésekor marketing döntéseik előkészítésére, értékelésére használják fel. Az adattárházba bekerülnek az ügyfelekről meglévő adatok; így például, hogy cégről vagy magánelőfizetőről van-e szó, hol van a székhelye, illetőleg a lakása, milyen használati szokásai vannak. Figyelik, hogy pontosan fizet-e, felfüggeszti-e előfizetését, majd visszajön, esetleg díjcsomagot vált. Ezt piackutatásból származó információkkal, valamint makrogazdasági elemzésekkel (tehát például a fizetőképesség várható változásaival, a vállalkozások számának alakulásával) is kiegészítik, miközben figyelik a nemzetközi trendeket, a szakirodalomból levonható következtetéseket. Mint Torda Éva marketingért felelős igazgatóhelyettes hangsúlyozza, nagy gondot fordítanak az adatvédelemre: az ügyfélszolgálati munkatárs csak egyes előfizetők adatait tudja lehívni, az adatbázist kezelő marketingosztály viszont ügyfélcsoportokkal dolgozik, tehát nem tudja kideríteni, hogy az adott körbe konkrétan mely előfizetők tartoznak.
Az adatbázis segítségével nemcsak a jelenlegi ügyfélkört ismerik meg, de következtetni tudnak a potenciális ügyfelek jellemzőire, a piac változásaira, amelyeket maguk is igyekeznek befolyásolni. Ezek az ismeretek segítettek új díjcsomagjuk kialakításában is, amelyet elsősorban kisvállalkozóknak és kisvállalkozásoknak kínálnak. Figyelembe vették, hogy az elmúlt 10 évben a tíznél kevesebb alkalmazottat foglalkoztató mikrovállalkozások aránya sokszorosára nőtt. Sokan tönkrementek, rengetegen viszont megerősödtek, azaz potenciális mobilhasználókká váltak. Ezek induló tőkéje kicsi, infrastruktúrája szegényes, de alapvető igényük a kommunikáció. Valószínűleg többre van szükségük az egyszerű telefonnál, ezért kiegészítő szolgáltatásokat is felajánlottak nekik.
Az új díjcsomag melletti döntésben segített, hogy az adatbázisból kimutatták: népszerű az a korábban kifejlesztett, alacsony alapdíjú és csúcsidőn kívül olcsó tarifájú konstrukciójuk, amelynél az is megfigyelhető volt, hogy az előfizetők használták csúcsidőben is, viszont akkor nagyon rövid ideig telefonáltak. Hiányzott tehát a piacról a csúcsidős használatra szóló olcsó díjcsomag.
A termék kifejlesztése azonban csak az első lépcső – mutatott rá Fülöpné Tóth Rózsa marketing menedzser. Az új konstrukciót be kell illeszteni a pénzügyi tervbe, bevezetéséhez meg kell nyerni a tulajdonosokat, ehhez modellezni kell az üzleti kilátásokat. Meg kell tudni mondani, hogy milyen hálózatfejlesztésre van szükség, s végül azt is elemezni szükséges, hogy a várt eredmények valóban bekövetkeztek-e. Az adattárházon alapuló marketing-információs rendszer pedig mindehhez felhasználható.
A Mol Rt. Magyarországon úttörőnek számító pénzügyi irányítási rendszer kialakításán dolgozik. Az olajtársaság szeretné számszerűsíthetővé tenni az üzleti érték változását a működésében, s ezáltal láthatóvá tenni, hogy a befektetők elvárásainak megfelelően működik-e a cég. Korábban a saját tőkére jutó megtérülést (return on equity – ROE) figyelték, ezt írták elő a terveikben. Ez a mutató azonban nem veszi figyelembe a tőke költségét (vagyis a saját tőke elvárt hozamát és az adósság költségét). Ezért az irányítási rendszert kiegészítették egy új mutatószámmal (economic value added – EVA), amely figyelembe veszi, mennyibe kerül a lekötött eszközök használata, s így kifejezi, hogy a hozam a tőkeköltség alatt vagy fölött van-e.
Mivel az olajipari befektetések megtérülése hosszú, a fenti mutató abszolút értékénél is fontosabb annak változása, ez mutatja ugyanis, hogy jó irányban halad-e a társaság. A hosszú távú, középtávú és éves céljaik összehangolásánál a jövőben már többek között ezt az indikátort is figyelembe veszik. Az idén már az értéknövekedési előirányzatból vezették le az egyes üzletágakkal szemben felállított követelményeket. A különböző üzletágak számára az adott tevékenységhez kapcsolódóan tovább bontották a fenti tényezőket. Ezek a legfontosabb teljesítménymutatók (fajlagos eredmény, fajlagos költség, üzleti eredmény és mások) képezik az 5 évre szóló követelményeket, biztosítva a társaság üzleti értékének növekedését.
A munka nagyságát mutatja, hogy a Mol tanácsadó cég segítségével két éve kezdte meg az értékközpontú irányítási rendszer kialakítását. A tartalmi munka párhuzamosan folyik az ezt támogató információtechnológiai fejlesztéssel. Az első eredmények jövőre válnak értékelhetővé.