Semmit sem lehet könnyen beszerezni, tehát mindent “spájzolni” kell – ehhez szoktak hozzá a szocializmusban a magyar vállalatok. Ennek megfelelően hatalmas készleteket halmoztak fel a bemeneti oldalon, míg a késztermékekből szinte semmit sem kellett tárolniuk, hiszen azokat a vevők azonnal elvitték.
A nyolcvanas évek első felében a feldolgozóiparban a bemeneti készletek hatszorosan múlták felül a kimenetieket, míg a piacgazdaságban e két készlet értéke nagyjából egyforma – mondta a Figyelőnek Chikán Attila, a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem tanszékvezetője, hozzátéve: ma már Magyarországon is az utóbbi arány a jellemző.
A hiánygazdasági készletszint összességében is magasabb volt, mint a piacgazdasági. A kilencvenes évek elején azután rendkívül gyorsan végbement a változás: a nagy termelésleépítések hatással voltak a készletekre is, s emellett a körbetartozások miatt likviditási válságba került vállalatok is kivonták pénzüket a készletekből. Ugyanakkor, az importverseny miatt már nem kellett bebiztosítaniuk magukat a cégeknek: mindenhez hozzá lehetett jutni.
A piacgazdasági szemlélet erősödését jelzi a Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság (MLBKT) havonta végzett felmérése is. Wimmer Ágnes egyetemi tanársegéd lapunknak kifejtette: a felmérést 25 hónapja végzik, s eddig a vállalatok általában akkor számoltak be készleteik növekedéséről, amikor rendelésállományuk is nőtt, tehát egyre kevésbé jellemző rájuk a tartalékolás (lásd a grafikont).
A készletgazdálkodás korábban önálló feladatként jelent meg, ma már a komplex termelésirányítási rendszerek része. Ilyen szisztéma például a világon a hetvenes évek óta terjedő szükséglettervezési rendszer (Material Requirements Planning, MRP), amely a vállalat termékei iránt mutatkozó igényekből indul ki. Ennek alapján tervezik meg a gyártási folyamatot, s az ahhoz szükséges készleteket úgy, hogy ne kelljen túl sok anyagot tárolni, de hiány se legyen semmiből.
A szükséglettervezés elvén alapul a Zwack-csoportnál tavaly bevezetett készletgazdálkodási rendszer is, amely az idén reálértékben már mintegy 15 százalékos készletérték-megtakarítást hozott. A rendszer megbízható, naprakész adatokat követel a vállalat minden olyan területétől, amelyek befolyásolják a készletek alakulását (ezek közé tartozik egyebek mellett a kereskedelem, a termelésszervezés és a beszerzés is).
Ezt az igényt – mint Szendrei Attila operációs igazgatótól megtudtuk – az Európában igen elterjedt SAP rendszer elégíti ki (lásd külön írásunkat). A kereskedelmi terület havonta, három havi előretekintéssel jelenti be igényeit a termelésszervezés számára. A kereskedelmi igény, a tényleges értékesítés és a raktáron lévő késztermék összevetése adja meg, hogy miből, mikor, mennyit kell gyártani, s ebből meghatározható, hogy milyen anyagokra van szükség. Ha pedig ezt a szükségletet összevetik a raktáron lévő anyagokkal, akkor kiderül, miből, mikorra és mennyit kell beszerezni. A rendszer fontos eleme a heti termeléskoordinációs értekezlet, ahol értékelik az elmúlt hetet és meghozzák a szükséges intézkedéseket a következő két hétre.
A beszállítókkal szemben alapkövetelmény a jó minőség és a pontos teljesítés. Akik ezen felül a többieknél jobb feltételeket kínálnak – például olcsóbbak és rugalmasabbak -, azok versenyelőnybe kerülnek. Fontos szempont például, hogy a beszállító hajlandó-e konszignációs raktárt létesíteni, s igény szerinti ütemezésben szállítani, magára vállalva a készletezés terhét. Lényegesek a fizetési feltételek is. A Zwack-csoport ma már nem fizet 30 napnál hamarabb a belföldi szállítóinak; a külföldieknél ma 60 nap az általános, jövőre pedig ez utóbbiaknál a 90 napos határidő elérését tűzték ki célul. A csoport ugyanakkor természetesnek tartja, hogy pontosan egyenlítse ki a számlát, s időben adjon információt anyagszükségletéről.
A fenti követelményeket az átlagosnál is szigorúbban igyekeznek érvényesíteni a legfontosabb szállítókkal szemben. Ehhez úgynevezett ABC analízist végeznek. Ez abból indul ki, hogy a feldolgozóipari vállalatoknál általában a termékek viszonylag kis százaléka adja a forgalom jelentős hányadát, tehát ezeket a termékeket – és a szükséges alapanyagokat – készletgazdálkodási szempontból érdemes kiemelten figyelni. A Zwacknál a szállítók 10 százaléka képviseli a beszerzési értékek négyötödét, ezek a cégek kerültek tehát a kiemelten kezelt körbe. A beszállítókkal kialkudott szigorú feltételek már meg is hozták az eredményt. Szendrei Attila szerint részben ennek is köszönhető, hogy a cég hitelállománya az egy évvel korábbinak a felére fogyott.
A Just-In-Time (JIT) nem készletgazdálkodási rendszer, jóllehet az “éppen időben” elv alkalmazása minimalizálja a készleteket. A JIT azonban – figyelmeztet Chikán Attila – valójában nem készletcsökkentésre irányul, inkább olyan termelési-ellátási filozófia, amelynek középpontjában a minőség és a termelékenység áll.
E rendszerben dolgozik például a Magyar Suzuki Rt. Ehhez éves, hónapos és napos terveket készítenek. Hat hónapra előre meghatározzák, hogy egy-egy alkatrészből mekkora mennyiségre lesz szükség, s ezt közlik a beszállítókkal. A napra lebontott havi részletes ütemtervet a tárgyhó előtt egy hónappal adják meg az európai beszállítóknak, akik – az alkatrész nagyságától és mennyiségétől függően – hetente, 1-3 naponta, vagy éppen 2-4 órás időközönként szállítanak.
A Japánból érkező szállítmányok miatt 8 hétre előre napra lebontott tervet készítenek. A Suzuki gyárban reggel 8-kor és 11-kor fogadják a konténereket, folyamatosan kirakodják azokat, s az alkatrészeket elszállítják a szalag megfelelő szakasza mellé. A konténer érkezése után 2-3 órával – tudtuk meg Novák Gyulától, a termelésirányítási osztály helyettes vezetőjétől – már minden alkatrész a helyén van.
A beszállítók számára pontosan előírják, hogy mikor, mit, milyen csomagolásban kell hozniuk, s milyen minőségi előírásoknak kell megfelelniük. A gyártási folyamat során azonnal kiderül, ha valami hibás. Olyan technológiákat alkalmaznak, amelyek kizárják a rossz alkatrész beépítését, mert például – mondta el Ábrahám Tibor, a minőségbiztosítási osztály helyettes vezetője – maga a gép teszi lehetetlenné olyan egység szerelését, amelyen még nem végeztek el minden szükséges műveletet. A JIT rendszer előnye az is, hogy minden hiba azonnal kiderül. Tehát ha a forgácsolás rosszul van beállítva, erre már egyetlen alkatrész után, a következő munkafázisban rájönnek, s ezt jelzik is, tehát lehet módosítani a beállítást. E rendszerben nem lehet rossz alkatrész, ebben az esetben ugyanis azonnal leállna a termelés.
A JIT azt a látszatot kelti, hogy a készletezést kiküszöbölik. Ez azonban nincs így, egyszerűen arról van szó, hogy a készletek a beszállítóknál halmozódnak. Így például a Salgglas Üvegipari Rt. – amely tavaly a Suzukitól elnyerte az Év beszállítója címet – minden üvegtípusból 3-4 hetes készletet tart. A Suzukinál azonban maximum egy napra elegendő üveg áll a gyártósor mellett. Zsidó Attila, a Salgglas kereskedelmi és minőségügyi igazgatója meg is jegyezte: a napi szállítás miatt ez nem is igazi JIT; az a 2-4 óránkénti beszállítás lenne, amelyet egyébként a jövőben készek vállalni. Jelenleg reggel indítják a szállítmányt, ami 11-re érkezik meg Esztergomba. Ott általában azonnal kirakják az árut, ám néha előfordul, hogy órákat is várnia kell a teherautónak. A gyártásnál “nulla hibára” törekednek: tavaly harmincas PPM (Part Per Million) mutatót produkáltak, azaz egymillió darab közül maximum harminc volt hibás.
A Salgglasnál a havi beszállítások értékének kétszerese, háromszorosa áll a készletekben (beleértve az alapanyagokat, a gyártási, és a késztermék-készleteket is). Ennek finanszírozása jelentős teher. Külön nehézséget okoz, hogy míg a Suzuki utólag fizet, az alapanyag-szállítók a megrendeléskor előre kérik a pénzt, ráadásul bizonyos anyagok külföldről csak 4-6 hetes átfutással érkeznek meg. Az anyagi terheket azonban szívesen vállalják: a cég legfőbb értékének tartják ugyanis a Suzuki-beszállítást, sőt, e pozíció megőrzéséért további erőfeszítésekre is hajlandóak. Így például nemsokára kétféle üveg előszerelését is a salgótarjániak végzik majd el, ezzel ugyanis az autógyár helyet és időt takarít meg.
Hogy hol képződik a készlet, az a vállalatok erőpozícióját mutatja – magyarázta Chikán Attila. Az erősek nem készleteznek, a gyengék igen. Így van ez JIT nélkül is: a Garzon Bútorgyár például igyekszik olyan beszerzési forrásokat, cégeket találni, amelyek maguk raktározzák termékeiket, s a gyár igénye szerint szállítanak. A kilencvenes évek elején még 3-4 hét telt el a megrendelés és a szállítás között, ma már azonban az 1-2 hét a jellemző. Ez is csak a nagy beszállítókra igaz: az egyszerűbb cikkek gyártói már maguk tartanak készletet, és 1-2 napos határidővel küldik az árut. Meghosszabbodott a fizetés határideje is; régen 8 napos volt, ma viszont már 15 napos.
Mindezt a gyár pozíciójából adódóan sikerült elérni, a Garzon ugyanis nagy megrendelő – jegyezte meg Horváth János termelési igazgatóhelyettes. A készletcsökkentésben fontos szerepet játszott, hogy 1995-től átfogó termelésirányítási rendszert vezettek be, valamint az is, hogy termékszerkezetet váltottak (korábban főként lakossági, most inkább irodabútorokat gyártanak) és jóval kisebb mennyiségű anyagot dolgoznak fel. Néhány év alatt a készlet mennyisége a felére csökkent, s értékben is mérséklődött: folyó áron számítva az összkészlet most is akkora, mint három évvel ezelőtt.
A korszerű termelésszervezési rendszerek folyamatosan terjednek, de használatuk még a fejlett világban sem általános. Egy 1993-ban végzett nemzetközi felmérés például kimutatta, hogy a válaszolóknak kevesebb mint 10 százaléka alkalmazott JIT rendszert. Ugyanakkor számos vállalat használta a fejlett vállalatirányítási módszereknek legalább az alapelemeit. Így valószínű, hogy hosszú távon a készletek legalább az ipari államokban csökkenni fognak. Ám az is valószínű, hogy a csökkenés nem lesz viharos gyorsaságú, a statisztikák eddig legalábbis semmiféle áttörést nem jeleznek. Minden bizonnyal vannak tehát olyan jelenségek, amelyek a készletcsökkenés ellen hatnak. Chikán Attila szerint ilyenek például a mind komplexebb vállalatközi kapcsolatok, ezek ugyanis a korábbinál nagyobb rugalmasságot, s több könnyen mobilizálható forrást feltételeznek; az utóbbiakon belül pedig fontos szerepet kapnak a készletek.
Az Egis Gyógyszergyár Rt.-nél is azt tapasztalják, hogy az összkészlet nem csökken: évek óta az árbevétel 20-22 százalékát teszi ki. Mihályi György vezérigazgató-helyettes szerint ez megfelel a nemzetközi iparági átlagnak, az ugyanis 10 és 25 százalék között mozog. A bonyolultabb eljárásokkal dolgozó gyógyszergyáraknak nyilván magasabb a készletszintjük, mint az egyszerűbb munkát végzőknek. A készletek szempontjából egyébként nagy változást élt meg az Egis. A rendszerváltás előtt készterméket nem tároltak (mindent azonnal elvitt az egyetlen belföldi nagykereskedő vagy a külföldi vevő), miközben a vásárolt nyers- és segédanyagok az összes készlet kétharmadát, a gyártás során szükséges készletek pedig annak egyharmadát tették ki. Ennek az volt az oka, hogy nem lehetett tudni, mikor mihez lehet hozzájutni, például az importkorlátozás miatt. Ma viszont ez már nem lehet probléma, így a bemenő készletek aránya egyharmadra csökkent. Ennél sokkal kisebb készlettel viszont nem lehet dolgozni, mert helyben be kell vizsgálni az anyagokat, s egy gyártási egységhez 20-30 féle anyagra is szükség van. Ugyanakkor van már egyharmadnyi arányú kimenő készletük is: az Egis is versenyez a vevők kegyeiért, így mindig minden gyógyszerrel rendelkezésre kell állnia. Az összkészlet tehát átrendeződött, de arányaiban lényegében nem csökkent, annak ellenére, hogy az Egis is alkalmaz SAP-ot, s ennek segítségével folyamatosan figyelemmel kísérik a készletek alakulását is. A gyógyszeriparban kicsi, mintegy 20 százalékos az anyaghányad, s ennek megfelelően a készletek csökkentése viszonylag kevéssé járul hozzá a vállalati eredmény növeléséhez. Ugyanakkor kockázatot jelent az eredmény szempontjából, ha valamelyik vevőt nem tudják kiszolgálni, s ezáltal piacot veszítenek; a mindenáron való készletcsökkentés tehát többet árthat, mint használ.