Nem kevés hitvitát kavart annak idején, hogy lehet-e, szabad-e a biztosítási piac liberalizálásáig “a” biztosítónak számító Állami Biztosítót magánkézbe adni, vagy meg kell tartani nemzeti tulajdonban. A Pénzügyminisztérium (PM) mindenesetre már 1989-ben megkezdte az előkészületeket egy esetleges külföldi befekető bevonására: a biztosítót 1989-ben zártkörű alapítással egyszemélyes részvénytársasággá alakították, amit az akkor alakuló Állami Vagyonügynökség (ÁVÜ) 1990. január 1-jén hagyott jóvá.
A privatizációs stratégia – amelyet a társaság vezetése az ÁVÜ által kiválasztott brit Morgan-Grenfell tanácsadó céggel közösen készített el – kizárólag szakmai befektetővel számolt, amely tőkeemelés révén szerezhet többségi tulajdont a biztosítóban. Korábban ugyan az is felmerült, hogy – a Hungária Biztosító magánosításához hasonlóan – kezdetben csupán kisebbségi tulajdonrészt értékesítsenek, akár pénzügyi befektetőnek is, az érdeklődőkkel folytatott tárgyalásokon azonban hamar kiderült: ilyen megoldásnak a rendszerváltás utáni gazdasági és politikai miliőben szemernyi esélye sincsen. Minisztériumi körökben ugyanakkor sokáig futott egy – a bankokéhoz hasonló – konszolidációs program is, amelynek során az állam javította volna fel a biztosítók pénzügyi mutatóit, és csak azt követően került volna sor külföldi befektetők bevonására. Ezt azonban a külföldi alapítású társaságok rohamos térnyerése miatt hamar elvetették, mivel fennállt a veszély: mire megindulna a két társaság privatizációja, addigra megmaradt piaci pozíciójukat is teljesen elveszítenék.
Az ÁB privatizációjánál kiemelten fontos szerepe volt ugyanakkor a tőkeemelés kérdésének, miután a társaság a kilencvenes évek elején már-már krónikussá váló tőkehiánnyal küszködött. Kepecs Gábor vezérigazgató szerint ennek gyökerei a múltban keresendők: az állami költségvetés sokáig egyfajta “spórkasszának” tekintette a biztosítót, ahonnan szorult helyzetében forráshoz juthatott. Amikor pedig már látszott, hogy a társaság egyre vészesebb tőkehiányban szenved, áthidaló megoldásként az merült fel: a veszteséget egy számviteli “csiki-csukival”, az ingatlanvagyon átértékelésével tüntessék el. Ám az ÁB-nak a nemzetközi szabványok szerint – akkori áron – már legalább 8-10 milliárd forintnyi pótlólagos tőkére lett volna szüksége ahhoz, hogy az összes kötelezettségét teljesíteni tudja.
Mindezek fényében Kepecs kifejezetten szerencsésnek tartja, hogy a döntéshozók az ÁB azonnali és nem a konszolidációval egybekötött privatizációja mellett döntöttek. Becslései szerint ugyanis a biztosítónak a bankokhoz hasonló “rendbetétele” legalább 20-25 milliárd forintot emésztett volna fel, és közel három évvel tolta volna ki a magánosítás megkezdésének időpontját. Így viszont 1991 nyarára készen állt a privatizációs memorandum, amelyben első lépésként a biztosító részvényeinek 75 százalékát ajánlották fel külföldi szakmai befektetőknek. Ennek ellenére a vezérigazgató gyakran érezte – különösen az ÁVÜ részéről – a politika “kezét” a privatizációs folyamatban (például egyedülálló módon az ÁVÜ egyetlen, a társaság jövőjével foglalkozó igazgatósági ülésére sem hívták meg a menedzsment képviselőit), ám végül szerinte az általuk megfogalmazott szakmai érvek döntőnek bizonyultak.
Az ÁB részvényei után végül négy befektető – mind nemzetközi világcég – mutatott érdeklődést: az olasz Generali, a francia UAP, a szintén francia AGF és a későbbi győztes, a holland Aegon-csoport. Kepecs Gábor szerint két érv döntött a hazai szakmai berkekben talán a legkevésbé ismert Aegon mellett. Az egyik az, hogy a holland társaság tette minden fél számára a legkedvezőbb ajánlatot, hiszen a részvények megvétele mellett azt is vállalta, hogy – több lépcsőben – pótolja a hiányzó tőkét. A másik, a vezérigazgató szerint nem elhanyagolható tényező a kölcsönös bizalom és a hit volt abban, hogy az ÁB-t belátható időn belül talpra lehet állítani.
Az Aegon végül 1992. május 26-án vásárolta meg – máig is üzleti titokként kezelt árfolyamon – az ÁB részvényeinek 50 százalékát, további 25 százalékra pedig tőkeemelés formájában tett szert. Ugyanakkor elvállalta azt is, hogy belátható időn belül a nyugat-európai előírásoknak megfelelő szintre tőkésíti fel a társaságot. A szerződés része volt még egy akkoriban nagy port felvert államkötvény-lejegyzési akció is, amelynek során az állam 5 milliárd forint értékben bocsátott ki kizárólag a társaság számára 7 éves futamidejű, a piacinál jóval alacsonyabb (19,5 százalékos) fix kamatozású kötvényt. Ez az akció azonban Kepecs szerint nem a társaság utolsó állami “lerablása” volt, hanem azt az új tulajdonos egyetértésével maga az ÁB vezetése kérte. Ennek révén ugyanis legalább részben sikerült a biztosító megbillent eszköz-forrás struktúráját egyenesbe hozni.
Erre pedig igencsak szükség volt, hiszen az akkor már ÁB-Aegon néven működő társaság az új tulajdonos belépése ellenére történetének talán legdrámaibb évét zárta 1992-ben. A nettó díjbevétel reálértéken csökkent, miközben az adózott eredmény elérte a mínusz 4,5 milliárd forintot. Ebben a kiélezett helyzetben döntőnek bizonyult a szakmai befektető jelenléte: kapkodás helyett egy olyan üzleti tervet kért a társaságtól, amely világosan feltárja a veszteség okait, megjelöli a kitörési pontokat, és határidőt szab a nyereségessé válásra. Az ÁB vezetése akkor úgy becsülte: bizonyos intézkedések végrehajtása esetén hozzávetőleg öt évre lesz szükség ahhoz, hogy a társaság kilábaljon a válságból, és nyereségtermelővé váljon. Ezen intézkedések közé tartozott a legnagyobb veszteséget termelő üzletágak (például a budapesti casco) leállítása és új üzletágak (egyéni életbiztosítás) felfuttatása, az adminisztratív állomány leépítése, illetve egy új üzleti csapat kialakítása.
A konszolidáció jegyében eltelt további két esztendőben az ÁB a vetélytársak támadásai közepette is több-kevesebb sikerrel megőrizte piacvezető pozícióját az élet- és a lakásbiztosítási piacon. S bár piaci részesedése folyamatosan csökkent, ennek ellenére a Hungária Biztosító mögött megmaradt a második legnagyobb társaságnak. Ezzel párhuzamosan viszont szépen javult profittermelő képessége: a holland tulajdonosok által bevezetett controlling rendszer segítségével a korábbinál jóval hatékonyabbá vált a pénzügyi eszközökkel való gazdálkodás, az új informatikai rendszer pedig eredményesebb és olcsóbb adminisztrációt tett lehetővé. A társaság dolgozói között jelentős fiatalítás ment végbe, és az adminisztratív állomány leépítésével párhuzamosan erőteljesen bővítették az üzletkötői létszámot. Elsősorban ezeknek a lépéseknek tulajdonítja a vezérigazgató, hogy már 1994-ben – az eredetileg tervezettnél két évvel korábban – nyereségessé váltak, s lehetőség nyílt az előző évek áthozott veszteségeinek (mínusz 4,6 milliárd forint) csökkentésére.
Időközben a holland tulajdonos – a privatizációs szerződésben foglaltaknak megfelelően – folyamatosan tőkésítette volna fel az ÁB-t, hogy a társaság megfeleljen a nemzetközi és a magyar fizetőképességi előírásoknak. Az állam viszont sokáig nem tudta eldönteni, maradjon-e tulajdonos, és ha igen, mekkora hányaddal a biztosítóban. Áthidaló megoldásként végül az állam csupán egy kiemelt szavazati jogokat biztosító úgynevezett aranyrészvényt tartott meg, a fennmaradó közel 20 százalékos pakettet pedig eladta az Aegonnak. A tranzakcióra 1994. május 20-án került sor. Ezt követően a holland tulajdonos két lépcsőben közel 5,5 milliárd forinttal emelte a társaság alaptőkéjét, amely így elérte a 9,37 milliárd forintot. Ezzel a lépéssel az Aegon befektetései meghaladták a 225 millió guldent, ami akkori árfolyamon számolva közel 10 milliárd forintnak felelt meg.
Az igazi áttörést az 1995-es esztendő hozta meg. A társaság adózott eredménye elérte a 2,7 milliárd forintot, amelyből először fizettek osztalékot a tulajdonosoknak. S bár a díjbevétel reálértéken még mindig csökkent, az ÁB először érte el azt az állapotot, hogy nemcsak az akkor már közel 80 milliárd forintra rúgó eszközállomány forgatásából származott haszna, hanem a biztosítás üzleti eredménye is pozitív egyenleget mutatott. Ez pedig azt jelentette, hogy erre az évre az összes üzletág nyereségessé vagy legalábbis nullszaldóssá vált. Különösen a költséggazdálkodásban jeleskedtek, hiszen az igazgatási és kárrendezési költségeket sikerült az infláció alá szorítani. S bár a társaságot több üzletágban (például az életbiztosítások területén) veszedelmesen befogták vetélytársai, összbevételét tekintve megszilárdította második helyét a piacon. (Ennek tükrében már csupán gesztusértéke van annak, hogy 1995 októberében az állam 100 ezer forintért és 500 ezer dollárért aranyrészvényét is eladta az Aegonnak.)
A tavalyi esztendőnek mindenesetre már “színtiszta” holland társaságként indult neki a biztosító, és már az első év profitcsúcsot hozott (Figyelő, 1997/13. szám). Az adózott eredmény meghaladta a 4,5 milliárd forintot, amelyből újabb 800 milliót különítettek el az előző évek áthozott veszteségeinek lefaragására, a fennmaradó rész pedig – az igazgatóság osztalékfizetési javaslatával ellentétben – a tőketartalékba került, s így a társaság saját tőkéje meghaladta a 14 milliárd forintot. A tervezettnél jobb eredményt Kepecs Gábor elsősorban a költségek erőteljes lefaragásának tulajdonítja: az igazgatási költségek ugyanis csupán 10 százalékkal nőttek, a kárrendezési költségek pedig csökkentek.
Az idei év legfontosabb feladatának az ÁB-Aegonnál egy olyan középtávú (3-5 éves) stratégia kidolgozását tekintik, amellyel ez a növekedés fenntartható. Az üzletpolitika területén a fő csapásirányt már kijelölték: növelni kell az élet- és nyugdíjbiztosításokból, valamint a lakásbiztosításokból származó bevételeket, emellett pedig kompozit biztosítóként jelen kívánnak lenni minden fontosabb üzletágban. Kepecs Gábor személy szerint akkor lenne elégedett, ha három év alatt legalább meg tudnák duplázni tavaly elért 35,4 milliárd forintos díjbevételüket és az adózott eredményt.
Az viszont egyelőre nem eldöntött, hogy mindezt milyen szervezeti keretek között teszik majd. Az idén ugyanis megkezdődött a társaság holdinggá szervezése, amelynek során az ÁB-Aegon három vagy négy – jószerivel teljesen önálló – vállalatra, profitcentrumra válik szét, ami lényegében azt jelenti, hogy tevékenységüket a piaci igényeknek megfelelően szegmentálják. Nem kizárt ugyanakkor az sem, hogy eddigi tartózkodó stratégiájukat feladva, banki és befektetési módozatok révén, az egyéb pénzügyi szolgáltatások irányába is elmozdulnak majd. Erről azonban a társaság igazgatóságának júliusi ülésén mondják majd ki a végső szót.