Magyarországon kevés cég alkalmazza az employer brandinget, pedig ez olyan eszköz, mint a takarítás: az tűnik fel, amikor nincs – magyarázza Dobák Orsolya, a Procreo Személyzetfejlesztési és Tanácsadó Iroda ügyvezető igazgatója. Óriási előnyt jelent, ha a kiváló munkavállalók vonzónak tekintik a céget, és oda jelentkeznek munkára. Ez ugyanis nemcsak a dolgozókra hat, hanem az ügyfelekre, azaz közvetve a teljes imázsra is.
Egy cég belső megítélése általában a nehezen mérhető, „soft” tényezőkön múlik, elsősorban a vezetői stíluson – állítja Dobák Orsolya. A vezetők hozzáállása, elvárásai, a cég előléptetési gyakorlata, a fejlődési és karrierlehetőségek kínálata, az ösztönzési, fizetésemelési rendszer – és összességében az egész vállalati kultúra – hat a dolgozókra. Ám a szervezeti kultúrán belül kiemelkedő a vezetők felelőssége. Az, hogy miként bánnak az emberekkel, illetve milyen a szervezeti kommunikáció minősége, továbbá az információk mennyisége, valamint a munkahelyi leterheltség szintje. Annak ellenére, hogy az elégedettségi faktorok közül sokan a kompenzációs rendszert tartják a legbefolyásolóbb tényezőnek.
Mi az employer branding?
Az employer branding kifejezésnek még nincs általánosan elfogadott, magyar fordítása, a Hewitt Humán Tanácsadó Kft. magyar irodája „munkáltatói márkának” hívja. Szelecki Zsófia, a Hewitt munkatársa szerint elsősorban belső kommunikációt jelent az employer branding, amely a vállalat értékeit (amelyeket a legtöbb cég általában kifelé közvetít) befelé, a dolgozók, munkatársak felé is sugározza.
Ideális esetben a külső és a belső kommunikáció egybecseng. Szelecki Zsófia ellenpéldaként említi, hogy teljesen hiteltelenné vált a belső kommunikáció, az employer branding egy olyan nagy cégnél, amely kifelé a gyorsaságot, rugalmasságot, fiatalosságot, kedvességet és empátiát sugározta, de a dolgozók ennek az ellenkezőjével találkoztak a társaságnál.
Mérlegelni kell tehát, hogy van-e szüksége egy cégnek employer brandingre. Elsősorban akkor igen a válasz, ha a cég alkalmazottjai különleges szakképesítéssel rendelkeznek, olyan szakmákban tevékenykednek, ahol munkaerőhiány van, és ahol a vállalatok egymástól csábítják el a legjobb specialistákat. Ilyenkor érdemes kialakítani a vállalat küldetésének és stratégiájának megfelelő employer brandinget. Felesleges viszont olyan cégnél munkáltatói márkával foglalkozni, ahol általános a munkavállalók kizsigerelése, és nem törődnek a nagy fluktuációval, mert ezer és ezer belépésre váró áll a „kapu” előtt.
Kik buknak le a legkönnyebben?
Van
olyan vállalat, ahová szinte alig lehet megfelelő munkaerőt találni,
mert elterjedt róla, hogy rosszak a vezetők, és még rosszabb a hangulat
náluk – mondja Dobák Orsolya, a Procreo igazgatója. Közben más
vállalatok, ahol viszonylag szerények a fizetések, könnyen találnak új
dolgozókat, mert a „suttogó propaganda” alapján ott elégedettek a
munkavállalók. A légkört ilyen helyeken a bizalom jellemzi, a fejlődés
lehetőségei és irányai is közösen alakíthatók, a cég stabil, a
munkafeladatok érdekesek. Dobák szerint nem csak a suttogó propaganda
szállítja az információkat a cégekről. Bár marketingeszközökkel lehet
javítani az employer brandingen, ez csak ideig-óráig hat, ha nincs
mögötte tényleges munkahelyi biztonság és kellemes vállalati kultúra. A
legkönnyebben a kereskedelmi-szolgáltató cégek „buknak le”: ha náluk
elégedetlenek a dolgozók, azt minden ügyfél látja, és végeredményben
kiszivárgó pletykák nélkül is egyértelmű, hol nem érdemes munkát
vállalni.
Nemzetközi szinten csaknem minden cégnek van valamilyen külső márkája, de csak kétharmaduk rendelkezik belsővel. Itthon Szelecki Zsófia szerint mindkét kategóriában rosszabb az arány. Néhány multinacionális nagyvállalat műveli nálunk a legjobban az employer brandinget.
A munkáltatói márka bevezetését alapos helyzetfelmérésnek kell megelőznie. Itt azonban sokszor félreértések adódnak: nem elég például egy elégedettségről szóló felmérés a cégnél, szükség van az ennél erősebb kötődés, az elkötelezettség mérésére is. Az employer branding éppen ez utóbbi fokozására alkalmas: az amúgy elégedett dolgozókat képes tartósan a vállalathoz kötni.
Milyen vezető kell?
A kreativitást, az önállóságot és a dinamizmust igénylő ágazatokban a tekintélyelvű vagy a bürokrata típusú vezetők feltétlenül rossz hatással vannak a beosztottakra, ösztönzőleg ilyenkor a demokratikusabb szellemű vezetők hathatnak – mondja a Procreo ügyvezetője, Dobák Orsolya. Sokan gondolják, hogy egyetlen vezető viselkedésének megváltoztatása megszünteti a problémákat, de ha a vállalati normarendszer nem vág egybe az új viselkedéssel, hamarosan a vezető távozik a fedélzetről.
Ha cégen belül csak a hibákat jelzik vissza, az állandó stressz depresszióba kergeti, egymásnak ugrasztja, végső soron pedig elűzi a cégtől a munkatársakat. Amikor a dolgozók a távozásról döntenek, a cég általában már semmit sem tehet az egyéni panaszok esetében, viszont a többiek érdekében még be lehet vetni egy módszert: exitinterjúkat készíthetnek, amelyekben felmérhetik a távozó munkatárs igényeit, kifogásait, kilépésének indokait.
Sokkal jobb és hatékonyabb módszer azonban ennél a Procreo ügyvezetője szerint a „folyamatos takarítás”, vagyis a dolgozói elégedettség és az igényszintek állandó mérése. Itt arra kell figyelni, hogy pontosan mivel elégedettek, illetve elégedetlenek a munkatársak, és mi az, ami tényleg fontos. A vállalat és a munkavállalók számára leglényegesebb ügyekben folyamatos „nyomkövetésre”, alkalmanként azonnali beavatkozásra van szükség.
Ha sikerül felmérni az exitinterjúkból és az (anonim) írásbeli felmérésekből a legfőbb problémagócokat, akkor érdemes fókuszcsoportokat szervezni a vállalat vezetőiből és dolgozóiból. Ez az alapja az akcióterv készítésének, amelynek mindenképpen reagálnia kell a felmérés eredményeire. Ahol elvégzik a felmérést, konstatálják az esetleges elégedetlenséget kiváltó okokat, de nem változtatnak a helyzeten, ott a következő évben már nem is biztos, hogy kitöltik a munkatársak ezeket a kérdőíveket.
Szellemi tőkéből pénzügyi tőke
A
Kürt Zrt. szellemi tőkéből kovácsol pénzügyi tőkét, s ráadásul a Kürtöt
szellemi tőkéje alapján ítélik meg – mondja Frankó Csuba Dea, a
számítástechnikai cég marketingigazgatója. Éppen ezért a fizetésen
felül egyéni célokat határoznak meg a dolgozóknak, és mindenki a
teljesítményével arányosan juthat többletjövedelemhez. Támogatják a
testmozgást és a zenei életet: van saját focicsapatuk és zenekaruk.
Rendszeresen, évente többször családi programokat szerveznek, beleértve
a tradicionális balatoni hétvégét is. A vállalati kultúra a nyitott,
mátrixszervezet-szerű működést segíti. „Munkatársainkkal nyíltan
kommunikálunk a céget érintő kérdésekről, mindenkinek lehetőséget adva
véleménye, ötletei, javaslatai kifejtésére” – mondja Frankó Csuba Dea.
Évente kikérik a dolgozók véleményét a humánpolitikáról, a vezetői
magatartásról, a bérezésről, a szakmai kihívásokról, a cégkultúráról.
Az elégedettség méréséből igyekeznek a leggyorsabban levonni a
következtetéseket, és a napi működésben is hasznosítják a
tapasztalatokat. Az eredményességet a fluktuációs rátával mérik, amely
évek óta nem haladta meg a 4 százalékot.
Ilyen a gyakorlatban
Nemrégiben Vácon rendezett állásbörzét a Közép-magyarországi Regionális Munkaügyi Központ. Az eseményre már kora reggel több százan gyűltek össze, és napközben is szinte folyamatos volt az érdeklődés. Főleg a helybeli és környékbeli munkaadók voltak népszerűek, de nem mindegyik. Míg például a váci GE-részleg és az IBM-mel együttműködő Zollner állásai után sokan érdeklődtek, addig két további világcégnél (az egyik európai, a másik ázsiai székhelyű) alig lézengtek az emberek.
Nem kell tehát gondokkal megküzdenie a General Electricnek (GE), a világ egyik legnagyobb vállalatának, amikor a toborzásról van szó. A GE Consumer & Industrial Europe O&S-menedzsere és EHR-vezetője, Jakobsen Petra, illetve a GE Money-csoporthoz tartozó Budapest Bank hr-menedzsere, Medvey Leila egyaránt megerősíti, hogy sok álláskeresés érkezik hozzájuk hirdetés nélkül is. Komoly erőfeszítéseket tesznek azért, hogy a belépők tartósan a vállalatnál maradjanak. Ha tényleg lojálissá válik a munkavállaló, akkor tetemes hasznot hajthat, méghozzá hosszú távon – másrészt pozitív képet épít a cégről is. „Ez az igazi értéke az employer brandingnek” – magyarázta Jakobsen Petra és Medvey Leila.
Ehhez feltételeket kell teremteni: az innovációt, a szakmai továbbképzést támogatják, de a karrierlehetőségeket is felvázolják a munkatársak előtt. Aki olyan élethelyzetben van, hogy éppen nem a karrierje a fontos, hanem például a gyermeknevelés, az otthonról végezhet távmunkát, vagy részmunkaidőben foglalkoztatják.
A Womens’ Network nevű szervezet pedig a cégcsoporton belül kifejezetten a női vezetők előrelépését hivatott ösztönözni.
A GE-nél számos üzletág létezik, amelyek között nagy az átjárhatóság. Ha valaki új kihívásokra vágyik, könnyen válthat a cégcsoporton belül is. Így a belső fluktuáció képes lehet pótolni azt a változatosságot, amelyet máshol csak cégváltással lehetne elérni. A vezetők számára rendszeresen tréningeket, továbbképzéseket, vezetőfejlesztési programokat indítanak, a munkatársak motiválása mellett ugyanis az alkalmazottak elégedettségére is figyelnek.
Ezt az elégedettséget folyamatosan mérik. A dolgozók kifejthetik véleményüket közvetlen főnökükről és a vállalati környezetről is. A Budapest Banknál és a GE más üzletágaiban is 80 százalék feletti a részvétel az önkéntesen kitöltött kérdőíveknél. Az elégedettségi mutatók kérdéscsoportonként 50 és 80 százalék közöttiek a szellemi dolgozóknál. A Budapest Banknál az egyik legmagasabb, 82 százalékos az elégedettségi index.
A hollandiai központú Philips magyar leányvállalatainál általában elégedettek a dolgozók. Ezért nemcsak a szórakoztatóelektronikában és a világítástechnikában kialakított, ismert márkanév miatt jó a vállalat hírneve – mondja a cég közép- és kelet-európai kommunikációs vezetője, Blazsevácz Péter. Hogy ez nem üres öndicséret, azt az is bizonyítja, hogy ő maga is rendszeresen kap jelentkezőktől önéletrajzot. A megkeresések közül egyet emel ki: egy betanított munkás szeretett volna visszakerülni a székesfehérvári céghez, mert több környékbeli üzem kipróbálása után kiderült számára, hogy a Philips volt a legjobb munkahely.
A felsőfokú végzettséget igénylő munkakörökben talán még lényegesebb a jó imázs. Blazsevácz Péter szerint elsősorban az angolul a gyakorlati életben is hasznosítható szinten tudó mérnökök hiányoznak Magyarországon. A jól képzett szakmunkások esetében is adódnak gondok időnként: gyakorlott szakemberek hiánya akár egy egész gyár folyamatos működését is nehezítheti, ezért például az ilyen állásokba a belső képzések révén is igyekeznek az utánpótlást megteremteni.