Aki határozott menedzser képét szeretné kialakítani magáról, annak nem lehet olyan a kézfogása, mint a döglött hal – mond példát Juhos Andrea, a DBM Magyarország ügyvezető partnere arra, hogy minden megnyilvánulásunkkal üzeneteket küldünk magunkról a külvilágnak. Erre hívta fel a figyelmet Tom Peters amerikai menedzsmentguru, aki a Personal Branding (saját márka építése, PB) elméletet kialakította. Ezzel tulajdonképpen csak rendszerbe foglalta azt, amit sokan már korábban is tudtak: a karrierhez nagyon fontos, hogy az ember kedvező képet alakítson ki magáról szűkebb és tágabb környezetében.
Magyarországon az elnevezést csak mostanában kezdik használni, pedig Tom Peters egy évtizeddel ezelőtt publikálta The Brand Called You (a rólad elnevezett márka) című cikkét a Fast Company című, amerikai magazinban. Tanácsait azzal a képpel illusztrálta, hogy valamennyien az Én Zrt. (Me Inc.) vezérigazgatói vagyunk, s ennek megfelelően kell építenünk a saját márkánkat.
Írjuk le például, mit tartunk saját küldetésünknek (mission statement), s ezt félévente vizsgáljuk felül. Vagyis mit akarunk elérni, mit tartunk igazi sikernek a saját szempontunkból? Ha pedig ezt tudjuk, tevékenységünket állítsuk ennek szolgálatába – figyelve a legapróbb részletekre is.
„Megkülönböztetjük magunkat a többiektől az öltözködésünkkel, a beszédünkkel, de azzal is, ahogy belépünk egy szobába” – mondja Juhos Andrea, hozzátéve, hogy az is építi a saját márkáját, aki erre nem figyel oda. Csak persze akkor nem feltétlenül olyan kép alakul ki rólunk, amilyet szeretnénk.
Tehát minden megnyilvánulásunkkal építenünk kell saját márkánkat, azzal is, hogy milyen munkákat nem vállalunk, milyen felkérésekre mondunk nemet. Juhos Andrea például azt szeretné, ha őt az úgynevezett „thought leadership” különböztetné meg a többi hr-tanácsadó cég vezetőjétől, vagyis ha valaki meg szeretné tudni, hogy egy adott dolog hogyan működik a világban, akkor először őt hívja fel. Ezért sokat olvas, sok képzésre megy el, de arra is gondol, hogy olyan emberekkel kerüljön kapcsolatba, akiktől tanulhat, illetve akik vevők erre az attitűdre.
Annak érdekében, hogy széles körben elterjedhessen róla ez a kép, szívesen nyilatkozik a sajtónak, de nem mindegyik orgánumnak. Társadalmi tevékenységében pedig az egyenlőség mellé tette le a voksát, ezért támogat VIII. kerületi óvodákat, vállalt kuratóriumi tagságot a fogyatékkal élők munkavállalását segítő Salva Vita Alapítványnál, és képez közgazdásznak tanuló erdélyi magyar diákokat.
Juhos Andrea: Megkülönböztetjük magunkat azzal is, ahogy belépünk egy szobába.
A csúcsvezető mint márka
Tom Peters szerint az Én Zrt. vezetőjének nem úgy kell gondolnia magára, mint egy vállalat, mondjuk a General Motors alkalmazottjára. Már csak azért sem, mert nincsenek életre szóló állások. Tehát nem beosztásunk vagy munkaköri leírásunk határozza meg, kik vagyunk. Ezt azonban nem mindenki gondolja így.
Serényi János, a McCann Erickson nemrégiben lemondott ügyvezető igazgatója, aki azóta foglalkozik „saját márkája” építésével, hogy belépett a reklámügynökséghez, ezt sosem választotta el a 20 éven át a vezetése alatt álló cégtől. „Egy cégvezető esetében a sikeres Personal Branding óriási mértékben elősegíti az üzleti sikert, bár nem garantálja – mutat rá. – Az eredmények és a színvonalasan működő PB révén az adott személyt üzleti partnerei, iparági kollégái, a szakmai véleményirányítók, a sajtó, no és nem utolsósorban a beosztottjai, az azonos szinten elhelyezkedők és a főnökei sikeresnek, meggyőzőnek, érdekesnek, vonzónak tekintik. Nagyon fontos a stílus, az empátia, a mások ügyei, gondjai iránti őszinte érdeklődés, az »én is emberből vagyok« tartalmú kisugárzás” – állítja.
Szerinte mindez növeli az adott cég ismertségét, presztízsét, ami elvezet az üzleti sikerhez. A csúcsvezető a cég egyik legfontosabb, legnagyobb hatást jelentő márkája, ezért ennek tudatos, folyamatos, aktív, sokirányú építését kötelező feladatnak tartja, s éppen ezért pszichológus fiával közösen alapított vezetési tanácsadó cégében, a Promoter Kft.-ben ilyen jellegű tanácsadást is végez. Vállalatok is felismerték már ezt az összefüggést, nem véletlen tehát, hogy a McCann-nek is voltak ilyen jellegű megbízásai.
Serényi János tapasztalata szerint kevesen gondolják át, hogy milyen rendezvényen érdemes, illetve feltétlenül szükséges megjelenniük, mely szakmai szövetségekben javasolt aktivizálniuk magukat, milyen gyakorisággal, milyen formában és milyen tartalommal kommunikáljanak munkatársaikkal vagy éppen főnökeikkel, tulajdonosaikkal. Pedig az építkezésnél olyasmire is figyelni kell, hogy nem jó, ha egy nagy cég vezetője egy háromnapos konferencia utolsó reggelén tart előadást, mert arra már kisebb figyelem jut.
Serényi János: Egy cégvezető esetében a sikeres Personal Branding elősegíti az üzleti sikert.
Sokan mennek el fogadásokra üzletet remélve, ám a kézfogás és a névjegycsere nem elegendő a kapcsolatépítéshez. Serényi János például mindig előre megfogalmazta magának, hogy milyen üzenetet kell néhány mondatban eljuttatnia annak a három embernek, akivel mindenképpen találkozni akar, hiszen egy fogadáson nem lehet valakivel félórára elvonulni.
Ügyelt arra is, milyen társadalmi tisztséget vállal. Hosszú ideig foglalkozott karatéval, könyvet, képregényt írt róla, vezetőségi tag volt a magyar szövetségben, s szerkesztette a nemzetközi szövetség lapját. Őt a keleti gondolkodás, a tanító, az ellenfél maximális tisztelete vonzotta, de tudta, hogy a közvélemény agresszív sportnak tekinti a karatét. Ezért amikor belépett a McCannhez, felhagyott ezzel a tevékenységgel.
Elvállalta viszont a civil alapítású Bolyai János Alkotói Díj kuratóriumi tagságát. Ezzel kapcsolatban fontosnak tartja, hogy az ember tudja elválasztani magántevékenységét a cégestől. Előre közölte például, hogy a Bolyai-díj kommunikációs tenderén a McCann nem indul majd. Ezzel első látszatra elszalasztott egy üzleti lehetőséget, hosszú távon azonban jót tett, hogy felismerte az összeférhetetlenséget. „És üzletileg sem jártunk rosszul, mert volt a kuratóriumban olyan cégvezető, akitől később kaptunk megbízást” – teszi hozzá.
Természetesen szakmai tisztségeket is vállalt. Ilyen volt például a Magyarországi Kommunikációs Ügynökségek Szövetsége és a Superbrands-bizottság elnöki posztja. Ilyen jellegű munkáknál azonban vigyázott arra, hogy csak annyit vállaljon, amennyit tisztességesen el tud látni.
Serényi János mindazonáltal figyelmeztet arra, hogy a PB nem cégvezetők és menedzserek kiváltsága. „Mindenkinek szüksége van rá! Egy sikerre vágyó pályakezdő asszisztensnek is tudatosan építenie kell önmagát, úgy kell dolgoznia, viselkednie, kommunikálnia, hogy a környezete a közeljövő egyik potenciális középvezetőjét lássa benne” – mond példát.
Szerepek, tévesztések
A munkavállalói imázs tudatos építése persze nem Tom Petersszel kezdődött. „Ez természetes jelenség, és Magyarországon épp azóta létezik, amióta munkavállalók és munkaadók… Annál inkább tetten érhető, minél magasabb pozíciót tölt be valaki” – állítja Bek-Balla László, az ING Bank humánerőforrás-igazgatója.
Mindazonáltal találkozik végletekkel: olyanokkal, akik bár kiváló szakemberek a szakterületükön, mégsem adják őket kézről kézre, de még egy interjún is nehezen adják el magukat. „Ugyanakkor akad olyan is, aki több nyilvánvaló karrierkudarc, elbocsátás után is meg van győződve a maga guru mivoltáról, és hála a jó ön-pr-nak, kiváló kommunikációjának, ügyesen összerakott önéletrajzának – vagy a felületes kiválasztásnak –, újra jó állásban tud landolni” – teszi hozzá.
Ez utóbbi ellenszere az alapos, többlépcsős kiválasztás, a referenciák ellenőrzése (nem feltétlenül csak a jelölt által megjelölt körre szorítkozva) vagy – kevésbé szenior munkaköröknél – különféle szakmai tesztek összeállítása. Bek-Balla László szerint azonban a helyzet javul: a 90-es évek elejéhez képest ebből a szempontból is transzparensebb lett a munkaerőpiac.
Emri Zsuzsanna, a KPMG humánerőforrás-igazgatója úgy tapasztalja, hogy főleg a fiatalabb munkavállalók egyre nagyobb figyelmet fordítanak az imázsépítésre. „A fiatalok jó árucikknek tekintik magukat, nem egy állást akarnak elnyerni, hanem jó szerződést akarnak kötni a munkaadóval. Eladják magukat és a tudásukat, s ha már nem tartják elég kedvezőnek a feltételeket, továbbállnak” – mondja a hr-vezető, akinek cége az idén is 90 friss diplomást vesz fel.
A jelöltek között egyre több az öntudatos, jól kommunikáló fiatal, aki úgy lép be az ajtón, s úgy beszél, mint aki elvárja, őt győzzék meg arról, hogy ez jó munkahely számára. De vannak olyanok is, akik valós értékük felett kezelik magukat – az ilyenek kiszűrése az interjúk és az assessement center (értékelő központ) segítségével történik.
Jó hír, rossz hír
Arra a kérdésre, hogy vajon a már régebben a munkaerőpiacon lévő jelölteknél nehezebb-e rájönni arra, ha a kialakított kép nem fedi a valóságot, Emri Zsuzsanna úgy válaszol, hogy ha valakinek jó híre van, akkor ennek általában az az oka, hogy jó dolgokat tett. Ha ugyanis egyszer kiderül, hogy a kép hamis, az hamar elterjed a kis magyar piacon.
Viszont ha valakinek ok nélkül rossz a híre, azon nehéz javítani. A vezetők 80 százaléka ugyanis nem meri felvenni az ilyen jelöltet, hiába mondják neki, hogy csak előítéletről van szó.
Ha pedig valaki nem ismert a szakmájában, mert bár jó munkaerő, nem épített kapcsolati hálót, az addig nem hátrány, amíg a szakmájára van kereslet. Ha viszont az, akinek nincs hírneve, kínálati piacon dolgozik, akkor bajban van. Ilyenkor ugyanis csak a jó Personal Branding segít.