Hosszú sikertörténet szakadt meg 2005-ben az Avon Productsnál. Az 1999-ben vezérigazgatóvá kinevezett Andrea Jung irányítása alatt az amerikai kozmetikai cég hat esztendőn át folyamatosan kétszámjegyű árbevétel-bővülést könyvelhetett el, nyeresége pedig ez idő alatt megháromszorozódott. Ám tavalyelőtt megtört a lendület. Közép-Európában, Oroszországban és a többi feltörekvő piacon, amelyek addig a növekedés fő motorját jelentették, hirtelen gyengülni kezdtek az eladások, és ez egybeesett az amerikai és mexikói értékesítés befagyásával. A sokáig teljesítményfokozóként ható globális diverzitás egyszer csak visszahúzó erővé vált.
Noha Jung 2005 májusában még arról beszélt, hogy az Avon túl fogja teljesíteni az amúgy is magas Wall Street-i várakozásokat, a piac már nem nagyon hitt neki. Szeptemberre annyira nyomasztókká váltak a problémák Kínában, Közép-Európában és Oroszországban, hogy kénytelen is volt visszakozni. Az év áprilisa és októbere között a társaság árfolyama – miután Jung első öt és fél esztendeje alatt 181 százalékkal emelkedett – 45 százalékot zuhant.
Fotó: Reuters
TÚL A MÉLYPONTON. Az utóbb másfél évben Jung igyekezett rájönni, mit rontottak el, és hogyan lehetne azt helyrehozni. Bár ünneplésre még nincs ok, a termékeit 114 országban 5 millió független ügynökén keresztül forgalmazó Avon legalább már nem kegyvesztett a befektetők szemében. Árfolyama a tavaly augusztusi mélyponthoz képest február végéig 39 százalékkal, 36,65 dollárra emelkedett. A befektetők jól fogadták például azt a hírt, hogy a cég csaknem 400 ezerrel növelte ügynökeinek számát Kínában, ahol a közvetlen értékesítést szigorúan szabályozzák ugyan, ám az egyre gyarapodó középosztályt ez láthatóan nemigen gátolja a vásárlásban. Közép-Európában és az Egyesült Államokban ugyancsak ismét meglódultak az eladások. A tavalyi negyedik negyedévben az Avon árbevétele éves összehasonlításban 9 százalékkal, 2,6 milliárd dollárra nőtt, míg adózott nyeresége 184 millió dolláron stagnált.
Válságkezelés
Az Avonnál 2005-re annyira felgyülemlettek a gondok, hogy Andrea Jungnak muszáj volt változtatnia az addigi üzletmeneten.
GYENGE ELADÁSOK.
Tünet: Noha 2005-ben az Avon levitte szépségápolási termékei 82 százalékának az árát, az értékesítés növekedése így is drámaian lassult.
Ellenlépés: Jung megszüntette a termékek egyne-gyedét, 83 százalék-kal növelte a reklám-kiadásokat, és emelte az ügynökök fizetését a fő piacokon.
ROSSZ KOMMUNIKÁCIÓ.
Tünet: Jung még 2005 májusában is a tőzsdei várakozások túlteljesítését ígérte, nem véve észre az akkor már az összes fontos piacon jelent-kező bajokat.
Ellenlépés: Az addigi 15 vállalatirányítási szintből Jung 7-et kiiktatott, és bevezette az egyes piacok teljesítményének szigorú és tudományos értékelését.
TÚLKÖLTEKEZÉS.
Tünet: Az improduktív költségek 2,5 milliárd dollárra duzzadtak, a gyártást, a marketinget és a javadalmazást a helyi menedzserek tartották kézben, igen rossz hatékonysággal.
Ellenlépés: Jung úgy szervezte át a társaság struktúráját, hogy centralizáltabbá tette a gyártásra, marketingre és javadalmazásra vonatkozó döntéshozatalt.
Amikor Jung a vállalat élére került, kiválóan értett a márkaépítéshez, semmi tapasztalata nem volt viszont azon a téren, miként kell talpra állítani egy megroggyant céget. Időnként kételkedett is magában, képes lesz-e végrehajtani a szükséges leépítést. „Korábban sohasem csináltam ilyesmit. Első reakcióm az volt, hogy jól benne vagyok a pácban. Látom a számokat, de fogalmam sincs, lesz-e elég erőm vagy erőnk a fájdalmas változtatásokhoz” – mondja a 48 esztendős, 2001 óta az igazgatóság elnöki tisztét is betöltő Jung.
Egyik legfontosabb lépése az volt, hogy rákényszerítette a menedzsereket: döntéseiket ne megérzések, hanem tények alapján hozzák. Tavaly gyökeresen átalakította az irányítási struktúrát is. Megnyirbálta az országmenedzserek autonómiáját, egyúttal nekilátott a gyártás és a marketing globális egységesítésének. Korábban az Avon-menedzserek Lengyelországtól Mexikóig maguk irányították a gyárakat, a termékfejlesztést és a reklámok készítését, mégpedig gyakran inkább a hasukra ütve, mintsem a számok figyelembevételével. Jung megfogalmazása szerint „minden döntésben ők voltak a királyok”.
A vállalatirányítás az átalakítás során karcsúbbá is vált: a menedzsmentnek a korábbi 15 helyett immár csak 8 szintje van. Ezzel párhuzamosan Jung végre bevezette azt a ráfordítások megtérülésére fókuszáló elemzést, amelyet a fogyasztási cikkeket gyártó nagyobb cégek már évtizedek óta alkalmaznak.
KÉPZELJE EL, HOGY KIRÚGTÁK. A válság tetőpontján, 2005 decemberében Ram Charam menedzsmentguru értékes segítséget adott Jungnak. Azt tanácsolta neki: amikor péntek este hazamegy, képzelje el, hogy kirúgták, aztán hétfőn már úgy kezdjen dolgozni, mint kívülről hívott új vezérigazgató. „Ha tárgyilagos tudsz lenni, és be tudod vetni az összes intézményi ismeretedet és kapcsolatodat, akkor előnybe kerülsz” – magyarázta neki. A következő hónapban Jung már keresztül-kasul utazott a világban, hogy tudassa szándékait a globális menedzsment mintegy ezer tagjával. Üzenetének egyik fő pontja az volt, hogy az év végéig egynegyedüknek távoznia kell.
A február közepén New Yorkban megrendezett éves elemzői konferencián az Avon új igazgatóit és új adatait egyaránt bemutatta. A rendezvény korábban hagyományosan arról szólt, hogy a közönség megismerhette a vállalat friss termékeit és az azokhoz kapcsolódó reklámfilmeket. Most viszont közel négy órán át mentek a PowerPoint-prezentációk, amelyek segítségével az Avon részletesen elmagyarázta, hogy a fontosabb piacokon milyen hibákat vétett.
Olyan dolgok derültek ki, hogy a mexikói értékesítésre szánt termékek listája 13 ezer darabosra bővült, vagy hogy az Egyesült Államokban nagyban hozzájárult az eladások stagnálásához az új ügynökök toborzásáért fizetett jutalék csökkentése. Sok elemző nem értette, hogyan távolodhatott el az Avon ennyire a realitástól. „Miért csak egy év és nyolcezer ügynök megkérdezése után jöttek rá arra, hogy az emberek kevesebb munkával több pénzt akarnak?” – tette fel a kérdést a konferencia vége felé Bill Schmitz, a Deutsche Bank elemzője, aki mindazonáltal az Avon részvényeit vételre ajánló kisebbséghez tartozik. Álláspontját azzal indokolja, hogy a társaság árbevételének 70 százaléka az Egyesült Államokon kívülről, főként még komoly növekedési potenciállal rendelkező piacokról származik.
A cég forgalmának 70 százaléka immár az Egyesült Államokon kívüli, komoly növekedési potenciállal rendelkező piacokról, nem utolsósorban Kínából származik. Fotó: Reuters
Az új, adatcentrikus megközelítés nem csupán prezentációk készítésére jó, hanem a termékfejlesztésben és a marketingben is segít. Az Avon az elmúlt tizenkét hónapban ezer új terméket hozott ki e módszer alkalmazásával. Tavaly a reklámkiadások 249 millió dollárra nőttek az egy évvel korábbi 136 millióról, s ez komoly szerepet játszott abban, hogy 2006 egészében az árbevétel 6 százalékkal emelkedett. A vállalat az ügynöki hálózat bővítése érdekében is bevet marketingeszközöket. Kínában tavaly 1400 toborzóját hirdette a tévében és újságokban, Oroszországban pedig szponzorál egy Avon-ügynök által vezetett tévéshow-t.
Jung legfőbb feladata továbbra is az új stratégia kommunikálása. A februári elemzői gyűlést megelőző hetekben ellátogatott Bangkokba, Hongkongba, Londonba, Sao Paulóba, Sanghajba és Varsóba. A sok utazás lemondással jár, van ugyanis egy idén érettségiző lánya és egy kilencéves fia. Az elmúlt két évben teljesen átalakította az életét. Ha csak teheti, nem vesz részt üzleti ebédeken és formális esti programokon, hogy minél többet lehessen gyerekeivel, amikor New Yorkban tartózkodik. De sokat beszél nekik arról is, hogy szereti a céget és munkáját, még ha egy ideje nagyon kimerült is tőle. „Fontos, hogy tudják ezt – mondja. Máskülönben minek csinálnám?”