Sony – múlt és jövő között – Vérmes víziók

Zárt körű banzájra gyűltek össze a világ minden részéről Tokióba a Sony legjobb munkatársai tavaly júniusban. A cégnél hagyomány, hogy a csúcsvezetők ilyenfajta gyűléseken hirdetik meg az új üzleti stratégiát. Ando Kunitake elnök is e szándékkal állt ki a színpadra. A világban, úgymond, változás kezdődött. A személyi számítógép már nem központi tényezője az információs forradalomnak, mert a technológia megjelenik a nappaliban, az autóban, a vízparton, az üdülőben. Ha az emberek társas szórakozásra vágynak, vagy éppen egyedül akarják múlatni idejüket, nem nélkülözhetik többé az internetre csatlakozó audio- és videoeszközöket, mobiltelefonokat és játékokat.

JÓ POZÍCIÓBÓL. Különféle grafikonok és diagramok segítségével Ando azt is szemléltette, hogy a Sony, mint az elektronikai cikkek globális piacának legnagyobb szereplője, valamenynyi riválisánál jobb pozícióból készülhet az uralkodásra ebben az új, szélessávú világban. Senkinek – sem a Samsungnak, sem a Microsoftnak – nincs pontosabb elképzelése arról, hogy a fogyasztók hogyan fognak navigálni a szupergyors hálózatokon, ahol egyetlen kábel vagy rádiófrekvencia-nyaláb párhuzamosan továbbít hangot, képet és adatokat. A Sony gyártotta Vaio laptopok – tette hozzá Ando – máris sikert aratnak azon igényes felhasználók körében, akik saját maguk akarják szerkeszteni és a weben keresztül cserélgetni fotóikat vagy zenei file-jaikat. Mihelyst a szélessávú hálózatok elterjednek, a Sony a maga kameráira és audioeszközeire építve kialakíthatja filmjeinek, zeneműveinek és játékainak egyetlen összefüggő disztribúciós komplexumát, amelyet saját online vásárlási és pénzügyi szolgáltatásaival fog támogatni. “Ando üzenete világos volt és határozott – emlékszik vissza Ucsida Hiro, a Sony stratégiai vállalkozásokért felelős általános igazgatója -, a vállalat előtt nagy kihívások tornyosulnak, de Ando megmutatta nekünk, hogy szembe tudunk nézni velük.”

A baj csak az, hogy a Sony vezetői már vagy fél évtizede beszélnek a dicsőséges hálózati jövőről, az viszont nemigen akar kirajzolódni. Röviden jellemezve a helyzetet, a társaság beszorult a többé már nem működőképes múlt és a még el nem érkezett jövő közé. Központi elektronikai üzletága, amely a márciussal zárult üzleti év 56,4 milliárd dollárra becsült árbevételének 63 százalékát adta, a tavaly április-szeptemberi első félévben veszteséges volt. Az év egészére a Sony nyereséget fog jelenteni, köszönhetően a jen gyors leértékelődésének, a PlayStation játékok népszerűségének, valamint annak, hogy az Egyesült Államokban a vártnál jobban alakult a karácsonyi bevásárlási időszak. Elemzők többsége ezzel együtt azt jósolja, hogy az üzemi nyereség a stagnáló árbevétel mellett 40 százalékkal, 1 milliárd dollárra csökken. S a játékokat leszámítva csekély a valószínűsége annak, hogy az áprilissal megkezdett új üzleti év általános javulást hoz. Ono Maszahiro, a UBS Warburg japán elemzője szerint “hiába a Sony márkanév, az elektronikai cikkek értékesítése egyre nehezebbé válik”.

Noha lelkes beszédeket tart, e nehézséggel Ando is tisztában van. Az amúgy technikabolond Japánban alig találni olyan üzletet, ahol kapható lenne az elnök kedvence: az Airbord nevű, tévézésre, DVD-nézésre és e-mailezésre alkalmas hordozható számítógép. A dobozától megfosztott tévéképernyőre emlékeztető, hamisítatlan Sony-kinézetű Airbordot a cég az otthoni szórakozás fő kellékének s egyúttal új internetes kapunak szánja. Ando ilyen gépet használ otthon és irodájában, ugyanakkor maga is elismeri, hogy a kereskedők egyelőre nem tudják, miként lehetne a terméket eladni.

Az Airbord csak egy a sok csalódás közül. A Sonynak a hálózati jövőről alkotott egész koncepciója általában véve lassan válik valóra. S hiba volna minden bajért a globális technológiai recessziót okolni. A társaság bírálói újabban megkérdőjelezik Idei Nobujuki elnök-vezérigazgató vállalatirányítási képességeit. Bár Idei még 1999 márciusában meghirdetett egy szerkezetátalakítási programot, a végrehajtás lassan folyik, és eddig nem hozta meg a várt eredményt. Ez különösen aggasztó annak fényében, hogy a fogyasztói elektronikai ipar hosszú ideje lecsúszóban van: egyre inkább az alapanyaggyártáshoz hasonló, alacsony nyereségrátájú üzletté válik, amelyben az ázsiai up-start vállalkozások dominálnak. Az Andótól és más vezetőktől származó információk szerint a Sony 1999-ben még 10 százalékos üzeminyereség-rátával tudott elektronikai termékeket előállítani, ám 2001-ben ez már csak 1 százalék volt. Miközben 1997 óta az árbevétel 11 százalékkal nőtt, az üzemi nyereség 75 százalékkal zuhant. “A Sonynak új üzleti modellre van szüksége – szögezi le Jamamoto Takatosi, a Morgan Stanley Dean Witter Japan alelnöke és ügyvezető igazgatója -, az árbevétel csökkenhet, viszont ki kell találniuk, mi módon növeljék a nyereséget.”

MEGÚJÍTHATÓ-E A CSODA? Felmerül tehát a kérdés, hogy a Sony képes-e megújítani azt a csodát, amellyel a XX. század egyik legismertebb márkájává vált. A társaság védelmezői persze nem okvetlenül értenének egyet azzal, hogy a csoda mára elhalványult. Nemcsak azért nem, mert a Sony még mindig kiemelkedik japán, európai és amerikai riválisai közül, amelyek – mint a Matsushita (Panasonic), a Philips vagy a Thomson – legalább ugyanekkora problémákkal küszködnek, ha nem nagyobbakkal. Tény az is, hogy a Sony márkaneve továbbra is fényesen ragyog, marketingje zseniális, továbbá zenei, filmes és internetes kínálatával meszsze maga mögött hagyja a fogyasztói elektronikai ágazat összes többi gyártóját. A 2001 márciusával véget ért üzleti évben 5,5 millió videokamerát, 2,6 millió digitális fényképezőgépet és 2,5 millió Vaio laptopot adott el, filmstúdiójának pedig több mint 1 milliárd dollár bevétele volt. Adósságállománya “csak” 5 milliárd dollárra rúg, úgyhogy ez a diverzifikált forgalom biztosan elég lesz ahhoz, hogy a piac élén maradjon. S ha végre beköszönt a szélessávú jövő, a Sony rögtön lépéselőnyben lehet vetélytársaihoz képest mind a számítógépek, mind a fogyasztói elektronikai termékek terén, nem utolsósorban azért, mert mindegyiket gyártja, s még digitális tartalmat is kínál hozzájuk, ami megdobja az eladásokat – aki 2000 júniusában vette át az elnöki tisztséget Ideitől – álláspontja szerint a Sony jól halad afelé, hogy szélessávú szórakoztatást nyújtó vállalattá alakuljon. Az elkövetkező években a hangsúly a szerény nyereséggel eladható “dobozok” gyártásáról átkerül a filmek, zeneművek, játékok és internetes szolgáltatások értékesítésére. Ando szeretné evégből megvenni a Fujitsutól Japán legnagyobb magántulajdonú internetszolgáltatóját, a Niftyt. Ezzel a Sony egy csapásra a “japán AOL Time Warnerré” válna. A háztartások többségében idővel lehetővé válik, hogy optikai szálas kábeleken filmeket vagy zenét töltsenek le, így a Sony hatalmas filmarchívuma csak egy kattintásnyira lesz az előfizetőktől, akiknek egyúttal különféle, kifejezetten egymással kompatibilisnek tervezett audio- és videoeszközöket is tud majd kínálni.

Ez azonban csak a jövő. A jelen sokkal kevésbé fényes. A befektetők bizonyságot akarnak, hogy a Sony képes megbirkózni a mostani üzleti kihívásokkal, amelyekhez foghatók csak ritkán adódtak 56 éves története során. Alapítása óta a társaság többször is meg tudott újulni olyan kimagaslóan sikeres termékek révén, mint a walkman vagy a Trinitron tévé. A legutóbbi ilyen a CD-játszó volt a nyolcvanas években, azóta viszont a Sony mérnökei nem álltak elő igazi ellenállhatatlan gyártmánnyal. A Vaióval a cég több mint 30 százalékos részesedést szerzett ugyan a japán lakossági PC-piacon, ám ezek a gépek mégsem számítanak különösebben innovatív terméknek. A játékok terén a Sony a Nintendo nyomában jár. A különböző robot-háziállatok pedig kétségkívül szórakoztatóak, de amióta 1999 júniusában megjelentek a piacon – 740 és 1365 dollár közti áron -, csak 110 ezer darab fogyott belőlük.

Így hát rövid távon a Sony nem nagyon bízhat másban, mint a videojátékokban. A PlayStation 2 modellt (PS2) 2000 márciusában hozták ki, s azóta világszerte 26 milliót adtak el belőle; egyedül a tavaly karácsonyi szezonban 5 millió darab talált vevőre. A Pentium-processzorral működő, a boltokban nem egészen 300 dollárért kapható játékkonzolok értékesítése csak mostanában vált nyereségessé. Maguk a játékok viszont, amelyek közül sokat a Sony saját programozói fejlesztenek ki, hatalmas pénzeket hoznak a konyhára. Előállításuk – a CD-re írt szoftverekéhez hasonlóan – szinte semmibe nem kerül, ehhez képest 50 dollárt lehet elkérni értük. A WestLB Securities Pacific szerint a játékok gyártásában 20 százalékos az üzeminyereség-ráta, s e termékek a most záruló üzleti évben várhatóan 57 százalékkal járulnak hozzá az üzemi eredményhez, miközben az árbevételhez csak 13 százalékkal.

HARCBAN ÁLLNAK. A játékok nagy része a harcról szól – a játékpiac nemkülönben. A Microsoft ősszel hozta forgalomba az Xbox konzolt, s karácsonyig 1,5 millió darabot adott el. Júniusig 6 millió darabot kíván értékesíteni. Bár a japán bemutatkozás csúfosra sikerült – 260 ezer Xboxot vissza kellett hívni, mert a CD-meghajtó összekarcolta a lemezeket -, a Sony számára ez csak ideiglenes megkönnyebbülésként szolgálhat. Ráadásul a másik nagy vetélytárs, a Nintendo március végéig világszerte 4 milliót adott el új termékéből, a GameCube-ból.

A versenyt mindhárom társaság meg fogja érezni. Történeti tapasztalatok szerint egy új generációs játékkonzol öt évig él, és az üzemi nyereség a ciklus második felében tetőzik, amikor a hardver-beruházások már amortizálódtak, de a kereslet még nem hagy alább.

Ando és Idei mostanáig jól állja a bírálatokat. Van miből erőt meríteniük: az Egyesült Államokban kivételesen jól fogynak a Sony digitális fényképezőgépei, nagy a kereslet a Vaio laptopok iránt, az új Vaio asztali gépek pedig kiugróan sikeresek. Ha megtörténik a Hewlett-Packard (HP) és a Compaq Computer fúziója, azzal a Sony megint csak nyerhet. Az egyesült vállalatnak ugyanis valószínűleg csökken a részesedése a kiskereskedelmi forgalomban, és a második márkát kereső boltok óhatatlanul a Vaio forgalmazását is mérlegelni fogják.

NAGYVÁLLALAT-BETEGSÉG. A Sony kezd hasonlítani az integrált tevékenységet folytató japán óriáscégekhez, a Toshibához, a Hitachihoz és a NEC-hez. E társaságok ezerféle dolgot készítenek, a csipektől a számítógépeken és a robotokon át az erőművekig, méghozzá sokat közülük nyereség nélkül. Atomerőművekkel a Sony nem foglalkozik, ez tény. Gyárt viszont több mint 100 millió eszközt évente, s a televíziókon és a katódcsöves monitorokon ugyanúgy csak vesztesége van, mint a winchestereken és a mobiltelefonokon. A Sonyt elkapta a nagyvállalat-betegség.

Ebben a helyzetben olyan vezető tudná túljuttatni a társaságot a nehézségeken, amilyen Louis V. Gerstner, az IBM vezérigazgatója, vagy a General Electric éléről tavaly nyugdíjba vonult John F. Welch. A Sony azonban továbbra is házon belülről választ menedzsereket, a saját nevelésű – s így egyfajta elszigeteltségben élő – tehetségek közül. Fennállásának első 40 évében a két társalapító irányította: a karizmatikus Morita Akio és a mérnöknek tanult Ibuka Maszaru. Aztán amikor már hatalmasra nőtt, a vezetést a marketingszakmában jártas Idei vette át. Nagyszabású elképzeléseket fogalmazott meg, a napi működés iránt viszont jobbára közömbös volt. Még 1999-ben bezáratott ugyan néhány üzemet, ám ettől a Sony fölös kapacitása alig csökkent. Ígéretet tett arra is, hogy a világszerte 170 ezer embert foglalkoztató társaságnál három év alatt 10 százalékos létszámleépítésre kerül sor. Ehhez képest a szerkezetátalakítás első évében nőtt a Sony állománya.

Idei 2000 júniusában adta át az elnöki feladatkört a 60 esztendős Andónak, aki azóta eladott négy üzemet a Solectronnak, kihelyezte más cégekhez néhány alacsony nyereségrátájú termék – köztük a walkman – gyártását, a Vaio PC-két pedig részben Kínába telepítette. A folyamat során 11 ezer állás szűnt meg, és a leépítésnek még nincs vége. Emellett Ando tavaly áprilisban az EMCS nevű, újonnan létrehozott részlegnél centralizálta a Sony összes bel- és külföldi gyárának irányítását, aminek eredményeként a fix költségek hamarosan 10 százalékkal csökkentek.

A Sony hagyományosan saját maga fogott új üzletekbe, Ando ezzel szemben a szövetségek híve. Tavaly novemberben bejelentett egy megállapodást az AOL Time Warnerrel, amelynek nyomán a Sony kialakíthatja a médiatartalom disztribúciós platformját az Egyesült Államokban. Szavai szerint “ez az ügylet nagyon fontos számunkra, mert szükségünk van egy internetszolgáltatóra, hogy termékeink elérhetők legyenek a szélessávú hálózaton keresztül”.

Sokan mindezek ellenére szkeptikusan figyelik a Sonynak a hardver-üzletágon kívül tett lépéseit. “A menedzsment beszél a széles sávról, de olyasmit soha nem hallani, hogy ez 30-40 milliárd dollárral fogja megdobni az árbevételt” – mondja Partha Ghosh, aki korábban a Sony tanácsadójaként dolgozott a bostoni Adventisnél. A befektetők nem vártak a magyarázatra. A Nasdaq két évvel ezelőtti összeomlását követően hátat fordítottak a Sonynak. Jelenleg a társaság tőzsdei kapitalizációja 42,4 milliárd dollár, ami csupán egyharmada a 2000. márciusi rekordértéknek. Múlt szeptember óta az árfolyam valamelyest emelkedett, de alakulása rosszabb, mint az Standard & Poors 500-as indexéé. Összehasonlítva a Sony amerikai letéti jegyeinek (ADR) és a General Electric részvényeinek az utóbbi tíz évben produkált hozamát, az derül ki, hogy az 1992-ben vásárolt GE-papírokkal máig 3,4-szer annyit lehetett nyerni, mint a Sony ADR-jeivel.

A kilencvenes évek közepe óta a Sony elmulasztott néhány komoly lehetőséget, köztük például a lapos képernyős tévék és monitorok piacának felfutását. Legnagyobb melléfogását tavaly követte el, amikor megpróbált betörni az internetes mobiltelefonok Japánban virágzó piacára. Ando azt jósolta, hogy a telefonok a hardver-üzletág pillérjei lesznek. A Sony még arra is figyelt, hogy eltérő kinézetű telefonokat gyártson két japán szolgáltató számára. Aztán hibák miatt négy alkalommal kellett termékvisszahívást elrendelni. A fiaskó 340 millió dollárba került, s a Sony végül kénytelen volt bevinni a mobiltelefon-gyártást egy, az Ericssonnal alapított vegyes vállalatba.

Hogy egyenesbe hozza a céget, Ando összesen 48 termékkategóriától kíván megválni, köztük a videomagnóktól és a számítógép-perifériáktól. Egyes PS2-konzolok és gépkocsi-navigációs rendszerek gyártását már átadta a Solectronnak, s az elkövetkező hónapokban még több hasonló lépés bejelentése várható. Sok elemző szeretné, ha a Sony a Trinitron tévéket is törölné termékei közül, továbbá eladná ellenőrző tulajdonrészét a veszteséges Aiwában.

EGY LEHETSÉGES UTÓD. A társaságnak Andon kívül van egy másik hőse is, nevezetesen az 51 esztendős Kutaragi Ken, a játékokat gyártó Sony Computer Entertainment leányvállalat elnöke, a PlayStation szülőatyja, aki abban bízik, hogy ez az üzletág lesz a Sony fő pénzforrása és hálózati stratégiájának központi eleme. A harcosan független Kutaragi most láthatóan egy szélessávú szolgáltatás kialakításán fáradozik. Együttműködésre lépett négy japán internetszolgáltatóval, hogy közösen működtessenek egy nagysebességű online játékszolgáltatást, amely a Vaio helyett a PS2 köré szerveződik. Reméli, hogy ez lesz “a világ legnagyobb szélessávú platformja”. Ha PlayStation-stratégiája beválik, esélye lehet arra, hogy Ando nyugdíjba vonulásakor utódja legyen az elnöki poszton, vagy akár már korábban kiszorítsa őt onnan.

Ando gondjait tovább szaporítja a Sony vezető mérnökei körében uralkodó elégedetlenség. A mérnökök egykor a legnagyobb megbecsülésnek örvendtek a vállalaton belül, ma viszont arra panaszkodnak, hogy háttérbe szorultak, s helyettük a marketingigazgatók vették kézbe a Sony irányítását és kutatási költségvetését. Vannak, akik csakugyan úgy látják, hogy a Sony nem úttörő többé technológiai téren. “A mérnökök frusztrálva érzik magukat attól, hogy a hangsúly a technológiáról átkerült a marketingre” – mondja a korábban a Sony mérnökeként, ma a Japan Communications mobilszolgáltató főtechnológusaként dolgozó Nakai Dzsun.

Az egyre erősödő verseny nem tesz jót a morálnak a Sonynál. Elég kiejteni a Samsung Electronics nevét, és a tokiói központ nyolcadik emeletén, ahol Ando irodája található, máris érezni lehet az idegességet. A japán vetélytársak közül a Matsushita és a NEC messze a Sony előtt járnak az internetes mobiltelefonok kategóriájában. Aztán ott van a Microsoft, amelynek vezetői csodálják ugyan a Sonyt, félni azonban nagyon kevéssé félnek tőle. Craig J. Mundie, a Microsoft stratégiáért felelős alelnöke szerint a Sony az alkalmazások “audio- és video-oldalára korlátozza tevékenységét”. Az eszközök összekapcsolásához szükséges szoftverek tekintetében viszont a Microsoftnak óriási előnye van.

NEHÉZ VÁRAKOZÁS. A Sony vezetői valószínűleg nem fognak ilyen minősítéseken vitatkozni. Tudják, hogy a Sony jó pár gyártmánya a világ legnépszerűbb termékei, márkaneve pedig a legerősebbek közé tartozik. Az is kétségtelen azonban, hogy a hardvercentrikus üzleti modellre támaszkodva igencsak bajos lesz kihúzni az időt a szélessávú korszak felvirradásáig. “Az elkövetkező hat évben a Sony hol felemelkedik, hol lesüllyed, amint azzal küszködik, hogy áthidalja a távolságot a jelen és a hálózati jövő között” – jósolja Aszakura Reidzsi, aki már két könyvet írt a cégről. A világ technológiai és médiaipari óriásai megkülönböztetett figyelemmel fogják kísérni, hogyan birkózik meg gondjaival.