Stratégiát ma már minden jobb cégnél készítenek, de ha megvan, sokszor csak beteszik a fiókba. Az abban megfogalmazott általános célok ugyanis – például: a vállalat legyen az öt legjobb között az iparágban, alakítson ki jó imázst, kiváló minőségű termékeket állítson elő – nem kézzelfoghatóak, s emiatt igen nehéz a megvalósításuk. Erre a problémára keresett megoldást a kilencvenes évek elején a Harvard Business School tanára, Robert Kaplan és társa, David Norton. Olyan nagyvállalatok vezetőivel hoztak létre munkacsoportot, mint a General Electric, az Apple Computer és a Hewlett-Packard. A vezérek elmesélték, ők miként próbálják meg kézzelfoghatóvá tenni a vállalati stratégiát, s a többiekkel megvitatták az elhangzottakat. A tanulságokat a Balanced Scorecard megalkotásával vonta le Kaplan és Norton. Vezetési rendszerük most van elterjedőben Magyarországon.
Akik ismerik a BSC-t, azok lelkesednek érte, itteni számszerűsíthető eredmények azonban még nincsenek arról, hogy a módszer alkalmazása milyen mértékben javítja a vállalatok teljesítményét. Igaz, átfogó felmérés a fejlett ipari államokban sem készült. A Figyelő kérdésére Robert Kaplan is úgy válaszolt, hogy nagy mintán alapuló bizonyíték még nincs a BSC eredményességére; ezt csak olyan megfigyelések támasztják alá, amelyek szerint az első alkalmazók – mint a Mobil US Marketing&Refining, a Cigna Property&Casualty, a Chase Retail Bank és a Brown&Root – nyereségessége 2-3 éven belül nagymértékben javult.
A BSC alkalmazásának alapfeltétele, hogy a vállalatnak legyen jövőképe, s ehhez kapcsolódóan stratégiája, hisz a módszer ezt bontja le célokká. A céllebontás négy dimenzió mentén történik, ezek a pénzügyi teljesítmény, a vevők, a működési folyamatok, valamint a tanulás és fejlődés. Azért éppen ezeket a nézőpontokat választották, mert a pénzügyi célokat a vevők megnyerése, megtartása által lehet elérni, így el kell gondolkodni azon, mi minden köti a vevőket a céghez: ezek a termék minősége, ára és a hozzá kapcsolódó szolgáltatások. A vevők tehát a vállalati folyamatok jó kialakításával tehetők elégedetté, ehhez pedig megfelelő képzettségű, elkötelezett munkatársakra van szükség – hangzott el az IFUA Horváth&Partner tanácsadó cég szemináriumán, amelyen azt is hangsúlyozták, nem kell szolgaian ragaszkodni ezekhez a szempontokhoz, fontosabb, hogy a vállalat sajátosságai érvényesüljenek.
A négy nézőpont mentén felvázolt stratégiai célok gyakran még mindig túl általános megfogalmazások, ki kell tehát alakítani olyan mutatókat, amelyekkel ezek kézzelfoghatóvá, illetőleg mérhetővé tehetők. Fontos, hogy a különböző mutatók egymással összefüggésben álljanak, ne legyen belőlük túl sok, s ne lehessen őket manipulálni. Elérésüket úgynevezett akciók segítik (lásd ábránkat).
“A Geomédia Rt. tavaly áprilisban fogott hozzá a bevezetéshez, s négy hónap alatt jutott el a BSC dokumentum írásba foglalásáig” – mondta el Gyurkóné Mészáros Edina gazdasági igazgató. A Geoholding Rt. divíziója 1997 elején jogilag önálló kiadóvállalattá alakult. Így vált szükségessé, hogy új irányítási, értékelési rendszert vezessenek be, s ehhez kínálta magát a BSC. Az elsősorban szakmai kiadványokkal (Magyar Tőkepiac, Adó, Teszt Magazin) rendelkező cégnél úgy látták, érdemes az egyes lapokat, lapcsoportokat önálló profitcentrumként működtetni, miközben ki kell használni a szinergia adta lehetőségeket is. Mindenekelőtt azonban meg kellett fogalmazni a cég stratégiáját, amely addig – a kisebb vállalatokra jellemző módon – csak a tulajdonosok fejében létezett. A megvalósítást meglévő dokumentumok (szervezeti és működési szabályzat, mérleg, eredménykimutatás) elemzésével, a tulajdonosokkal és a felső vezetőkkel készített interjúk, munkacsoportokban folytatott megbeszélések segítségével alakították ki. Ahogy az a nagykönyvben meg van írva, a Geomédiánál is elsősorban kommunikációs eszköz lett a BSC, amelynek fő eredményét abban látják, hogy egyértelművé váltak a vállalati célok, s az annak elérését segítő eszközök.
A Tiszai Vegyi Kombinát (TVK) Rt.-nél alapvetően két ok miatt döntöttek a BSC bevezetése mellett. Egyrészt azért, hogy a vállalati stratégia akciók formájában lebonthatóvá váljon az üzleti területek és a funkcionális egységek számára, másrészt pedig, hogy a stratégiát hatékonyabban közvetíthessék a dolgozókhoz. “Mit kezdhet egy fejlesztő mérnök azzal, hogy a cég üzleti értékének hosszú távon növekednie kell?” – teszi fel magyarázatképpen a költői kérdést Gódorné Kaló Edit kontrolling igazgató. További szempont, hogy a nagy cégeknél általában nehéz egyeztetni a különböző területek érdekeit, s a BSC összhangot teremt a termelő és a funkcionális területek stratégiái között is. A TVK egészére és három stratégiai üzletágára már elkészítették a BSC-t, s a munkát folytatják. Már eddig is javult a kommunikáció a különböző szervezeti egységek között: az érintetteknek a saját BSC-jük elkészítése érdekében konzultálniuk kellett számos más részleggel. A módszer további előnye a komplex szempontrendszer. Hiszen pénzügyi elvárások mindig is léteztek a TVK-nál, a vevői igényeket is magas színvonalon kellett kielégíteni, ehhez korábban is szükséges volt a folyamatok optimalizálása, s az ismeretek állandó bővítése – emlékeztetett a négy kiemelt szempontra az igazgató asszony -, a BSC kialakításához azonban át kell lépni a szervezeti egységek közötti látható és láthatatlan határokat is. Ez teszi lehetővé, hogy valóban a vállalat stratégiai céljait támogató, azokhoz igazodó mutatószámokat és akciókat dolgozzanak ki.
A módszer alkalmazása sokszor olyan eredményeket hoz, amelyek utólag igencsak kézenfekvőnek látszanak, korábban mégsem jutottak senkinek az eszébe. Az IFUA Horváth&Partnernél például a BSC kialakítása kapcsán döntöttek úgy, hogy a dinamikusabb növekedés érdekében egy bizonyos összegnél kisebb értékű megbízásokat már nem fogadnak el, s minden évben adott számú, kiváló képességű új munkatársat vesznek fel. “Korábban nem utasítottunk vissza megbízást, emiatt elapróztuk erőinket, s miközben mindenki a saját munkája után rohant, megfeledkeztünk az utánpótlásról” – emlékezik Radó István ügyvezető, hozzátéve: a BSC bevezetése óta minden évben közel megduplázzák árbevételüket.