Induljunk ki a Kék Óceán Stratégia elméletből. Hogy került ennek a közelébe?
Véletlenül. 1989-ben az egyik legfiatalabb résztvevője voltam a franciaországi Insead Egyetem MBA képzésének. Itt oktatott akkor Chan Kim professzor. Összebarátkoztunk. 1999-ben újra találkoztunk, akkor fejezte be a Kék Óceán Stratégia kutatását Mauborgne professzorral. Úgy gondolta, érdekelhet engem is a téma. Talált. Egyik első munkatársként csatlakoztam a koncepcióhoz. Nem volt tanácsadói vagy akadémiai hátterem, de volt tapasztalatom az üzletfejlesztésben és mindig érdekelt az újfajta gondolkodás. Segítettem bevetni a Kék Óceánt a világ majdnem minden részén kicsi és nagy vállalatoknál egyaránt.
Most készül könyve, a Slingshot, amely nyáron jelenik meg az Egyesült Államokban. Abban másról ír…
A Kék Óceán remek szemlélet és módszer, de azon gondolkodtam, hogy lehetne kibővíteni? A módszernek van egy korlátja. Üzleti koncepciónak tekintik, de akik igazán beleélik magukat, érzik, hogy ez más. A könyvem egész életstílust, filozófiát céloz meg. Pszichológiát és üzletfejlesztést tanultam. Kíváncsi vagyok arra, hogy az embereket mi motiválja. Az utóbbi 12 évben ezeket a gondolatokat kipróbáltam, gyakoroltam és felépítettem egy módszertant, ami szisztematikusan összeköti a kreativitást a sikeres stratégiaalkotással. A könyvem címe Slingshot, azaz csúzli. Alcíme pedig, hogy „Képzeld újra a céged és képzeld újra az életed”. A kettő összefügg.
A kiindulópont mégis a Kék Óceán. Ön nem viszi tovább azt, hanem inkább a Kék Óceán elmélet elé nyúlik vissza?
…Így van…
… Ha meg akarom találni a Kék Óceánomat, akkor először az a kérdés, hogyan teremtsem meg annak a feltételeit?
Fotó: Kummer János / fn.hu
Igen. A Kék Óceán Stratégia abban nagyon jó, hogy hagyománytól eltérő ötleteket alakít sikeres stratégiává. Az üzletemberek viszont mindig azzal állnak elő, hogy ők nem kreatívak. És nem is tudnak másképp gondolkodni. De akkor honnan jöhetnek azok az ötletek, amelyekre egyáltalán használhatnám a Kék Óceánt? Ez az a nagy terület, ami hiányzik úgy általában. A kérdés, hogyan lehet kreativitást rendszeresíteni úgy, hogy abból valaki folyamatosan sikeres stratégiát alkothasson magának vagy a cégének.
A Kék Óceán Stratégia
A W. Chan Kim és Renée Mauborgne professzor nevéhez köthető Kék Óceán Stratégia a verseny nélküli piaci tér stratégiája. Szisztematikusan vezet végig azon a csoportos agytornán, melynek eredményeképpen olyan piacokra bukkanhatunk, ahol még nincs senki, ahol még kék az óceán, és nem véreznek el céljaink a költségcsökkentés, illetve az árverseny csapdáiban. A multinacionális világ felrázása, rég elfelejtett kisvállalkozói attitűdök, kreativitás és a “mersz” felélesztése.
Meg még valami más: nagy cégek nehezebben vállalnak be kreatív, új elemeket.
Nagyobb a kockázat. Ezért nem szabadulnak könnyen a korábban sikeres elemektől. Egy cég mérete nemcsak a siker mércéje, hanem teher is. Veszít a rugalmasságából, nem érzi a veszélyt. Vagy nem veszi észre, hogy például az alaptevékenysége nélkülözhetővé válik. Ez történt a Kodakkal 2003-ban, amikor a cég nem vette észre, hogy a film alapú fényképezés nélkülözhetővé vált a digitális megoldások miatt. A világ más irányba haladt és a Kodaknak nagyon nehéz volt hirtelen irányt változtatni. A nagyobb veszélyt mégis a helyben maradásban látom. Igaza van. Egy nagy cégnél nehezebb megújulni, de muszáj. Ez a jövő.
Ha valaki úgy érzi nem kreatív, beragad. Kis, vagy nagy cégekben biztosan van pár alap dolog, amit érdemes elsajátítani, de pontosan mit?
Szeretem az egyszerűsítéseket. Először azt szoktam kérni üzleti körben, hogy gondoljanak bele mi a kedvenc szolgáltatásuk, vásárolt tárgyuk? És azt mennyire tartják tökéletesnek? Van-e valami, amivel még jobb lehetne? Mindig van mit hozzáadni. Nincs tökéletes termék, vagy szolgáltatás. Ha valaki azt mondja, ez a tárgy úgy tökéletes, ahogy van, azt elkápráztatásnak hívom. Az ember mindig többre vágyik. Ez az alap magyarázat. Az első pontja pedig az elkápráztatás. Minden sikeres kínálatnak van egy elkápráztatási intervalluma. Viszont ez az intervallum előbb-utóbb megszűnik. Eljön az időszak, amikor az emberek már nem rajonganak az újdonságért, hanem elvárjak azokat, sőt többet is. Van-e olyan ember, aki sokáig boldog a saját mobiljával? Nehezen találunk ilyet, mert a többség egy idő után azt keresi, mi működhetne még jobban. Amikor valaki húsz éve azt mondta, lehetne egy olyan telefonod, amivel bárhonnan telefonálhatnál, ott lehetne a zsebedben, akkor az elég elkápráztató volt. Szerintem ezt az elkápráztatási intervallumot meg lehet mérni. Együtt dolgozom néhány céggel, akikkel azt próbáljuk megfogalmazni, mi az Elkápráztatási Intervallum Index. Ha van egy új termékem, vagy szolgáltatásom, milyen mélyen, milyen hosszú ideig és milyen széles körben tudom elkápráztatni vele a célközönséget?
Hogy lehet lemérni? Azt vizsgálják mennyire elterjedt egy szerkezet? Vagy, hogy mennyire használom?
Ezen szeretném elgondolkodtatni az embereket.
Fotó: Kummer János / fn.hu
Jó, de hogyan mérik az elkápráztatást?
A Nintendo Wii videojátéka három évig kápráztatta el az embereket. Dan Brown, ‘Da Vinci Kód című könyve szintén évekig. Azt vizsgáljuk, hogy ez miért van. És hogy mik azok a tulajdonságok, amik elkápráztatnak.
Ez minden termék esetében más.
Így van. Épp azt szeretnem feltárni, mennyire lehet általánosítani vagy egyediesíteni az elkápráztatást iparáganként, termékenként. Ezen keresztül lehetne meghatározni azt, milyen gyakran és mennyire mélyen célszerű innoválni. Az Apple évente megújítja magát. Valaki szerint ez túl gyakori. Nincs elég idő arra, hogy az emberek „felszívják” az új terméket. Ez talán nem jó, de az még rosszabb, ha az emberek elkezdenek érzelmileg elválni attól, amit adunk nekik. A tengeren túli repülőgép járatokon például van egy tévéképernyő, minden ülés háttámlájában. Eleinte csúcs volt! Azt néztem, amit akartam. Élvezetessé tette az utat. Pár hónappal a bemutatás után, amikor az emberek úgy érezték ez nekik jár, elkezdtek reklamálni, miért nem cserélik gyakrabban a filmválasztékot, miért kicsi a képernyő, miért lassú az üzemeltetés, stb. Érdekes.
A Magyar Marketing Szövetség elnöke, Törőcsik Mária gyakran mondja mostanában, hogy észre kell venni, a fogyasztók bele akarnak szólni a termékbe.
Egyetértek. Szemléletet kell váltani! Ne úgy tekintsünk a termékünkre, mint egy legyártott valamire. A mi üzleti egzisztenciánk arról szól, hogy életstílust gazdagítunk. Ez fontos! Gyakran kérdezik, mi a közös a Kék Óceán könyvben szereplő cégekben? Ez a két szó. Ezek a cégek tudják, hogy ők életstílust gazdagítanak. Ehhez társul a hagyományellenes gondolkodás. Hogyan tudjuk gazdagítani az életstílust úgy, hogy nem alkalmazkodunk a piachoz, hanem vezetjük azt? Legyen az egy Apple, egy Amazon vagy egy Virgin. Ők irányítják a piacot. És ahhoz, hogy ezt meg tudják tenni, újítani kell. Ez pedig csak merész, hagyományellenes gondolkodással megy.
A „bele akar szólni”, az „életstílust gazdagítunk” és a „hagyományellenes gondolkodás” után mi a következő pont?
A negyedik elem a harmonika grafikon alkalmazása. Mint a hangszert, rugalmasan össze tudom tolni, vagy ki tudom nyújtani a cégem alaptevékenységének megfogalmazását. Először fogalmazzuk meg a lehető legszűkebben. Aztán fokozatosan bővítsük. Egyre érdekesebbé válik a dolog, mert egyre nehezebb válaszolni. Aztán megnézem azt is, hogy a tágabb piaci térben kik a vetélytársak. Ha az alaptevékenységem mondjuk gyorsétkeztetés, akkor nemcsak éttermek, vagy kávézók lehetnek a vetélytársak, hanem tágabb értelemben minden szórakoztatási forma, például utazás, mozi, internet, sportolás könyvek, stb. Na ilyenkor nyílik ki a szemünk. Ekkor tudom meghatározni, milyen lehetőségeim vannak szeles körű életstílus gazdagításra, amit követően jöhet a Kék Óceán Stratégia alkalmazása, és maga a stratégiaalkotás.
Milyen fázisban vannak azok a cégek, amelyek újítani akarnak, vagy még pontosabban azok, akik az Ön segítségét kérik?
Ez általában két külön kategória. Van, akinek nincs más választása. Egy médiacég láthatja, hogy az alaptevékenységével nem tud előrelépni. És van az a típus, aki kulturálisan, alapvetően így gondolkodik és szeretné azt tovább fokozni.
Az első esetben kevés, ha egy-két ember vesz részt ilyen átszellemülésben…
Persze. A módszernek akkor van nagy hatása, ha a cég egésze képes egységesen így gondolkozni.
Andy Growe, az Intel magyar származású egykori első embere több mint tíz éve írt könyvet a Pentium 5-ös processzor hatalmas bukása után. Végig elemezte a hibákat, a cég működését és kiderült, nem érzékelte a szervezeten belüli problémákat. Végül elfogadta azt, hogy minden szervezetnek van életciklusa és megpróbálta megtalálni azt a pontot – a csúcsüzem előtt – ami után szükségszerűen lejtmenet következik. Azt állítja, ha ezt felismerjük, elkerülhetjük a nagy bukást, ami a vállalat túlélésének a kulcsa. Ez összefügg az innovációs kényszerrel?
Fotó: Kummer János / fn.hu
Ez a logikai sorrend önmaga ad erre választ. Ha abból indulok ki, hogy bármit is csináltam, nem tökéletes, akkor azt is tudom, hogy megvan a lehetőségem az újításra. Az embereket motiválja, amikor kreálhatnak, megújíthatnak és ha feltehetik „Mi van akkor, ha…?” kezdetű kérdéseket. A Kék Óceán elmélet azt mondja, nincs olyan fogalom, hogy jó cég, vagy jó iparág. Jó stratégia van. De azt mindig újítani kell. Ha az Intel leáll és azt mondja, itt ez a processzor és ennél jobbat nem tudok, akkor törvényszerűen lejtmenet jön. Ha újítani tud, akkor más.
Egy felelős vezető általában szeretne újítani, de ez csak könnyedén megy. Ha kívülről jön az igény, hogy kellene, muszáj változni, megújulni, akkor az stresszel, feszültséggel jár. Ez a feszültség visszafogja a kreativitást…
Nagyon is!
Ha így van, akkor hogy lehet ebből…
Itt jön a játékosság! Amikor találkozom egy cég vezérkarával, érzem a feszültséget, az ellentéteket. Látom, ki akar újítani, ki nem. Ilyenkor szoktam azt kérni, hogy játszunk. Adok egy-két egyszerű, minden napi tárgyat és azt kérem, azokat felhasználva találjanak ki egy új játékot húsz perc alatt. Ráéreznek arra, hogy ezt a megközelítést kellene az üzleti életben is alkalmazni. Ha egy ruhacsipesz vagy egy marék rizs játék is lehet, akkor a cég eszközeit is lehet új összetételben, új értékszintet nyújtva megközelíteni. Játékban könnyebb ezt felfogni. A vége pedig egy stresszoldó, tanulságos élmény.
Újra tanítja játszani a felnőtteket?
Igen, a játéknak komoly szerepe van a kreativitásban. Márciusban a TEDx Danubia konferencián a közönséget játszani hívtam. Amerikában májusban egy másik TEDx tartok előadást. Ott is lejátsszuk ugyanezt a játékot és össze fogjuk hasonlítani a két élményt, a két kontinens közötti hasonlóságokat. A játékosság terjesztésére egyébként van egy projektem, Team-O a neve. Az „O” az Oximoron szó rövidítése, ami a lehetetlennek tűnő tételek összevonását, vagy ellentmondó dolgok összerakását jelenti. Az emberek nem létező sportokat találhatnak ki. A kosárlabda is csak kb. 120 éves sport. 1890-ben egy Amerikai tornatanár a hideg miatt nem tudott kimenni tornázni a gyerekekkel télen és improvizálnia kellett. Behozott egy focilabdát, két őszibarack kosarat felakasztott a terem két végébe. Azt mondta, ezt oda kell bedobni, ezt oda és két létrát is felállított, hogy ki lehessen venni a labdát. Új sportot alkotott gyümölcskosarak és focilabda összetételével. A mélyebb ötlet, hogy ne fogadjuk el azt, amit más már kitalált. Miért ne alkothatna bárki új sportot? Próbáljuk ki! Ha másoknak is tetszik, akkor maradandó. Ha nem, akkor legalább alkottunk valamit, és egyben túlléptük a kreativitás mesterséges korlátait.
