Kanadai születésűként, a Michigani Egyetem professzoraként Kelet- és Közép-Európával, a volt szovjet államokkal foglalkozik. Honnan ered ez a vonzalom?
John Branch (JB): Teljesen véletlenül alakult úgy, hogy ez a térség lett a szívem csücske. Egy Kanadába emigrált lengyel professzor révén 1992-ben utazhattam először Lengyelországba. Három hónapot töltöttem ösztöndíjjal egy ottani kisvárosban. Annyira megérintett, hogy miután a szakmai gyakorlatom letelt, kértem a professzoromat, hogy keressen újabb lehetőségeket. Így kerültem aztán Kirgizisztánba, amiről korábban azt sem tudtam, hogy hol van a térképen. 1993-ban pedig Magyarországon és Ukrajnában is jártam, és ugyanebben az évben egy humanitárius misszió tagjaként szerbiai menekülttáborokba is eljutottam. Ha ez a professzor mondjuk Guatemalából származott volna, akkor most valószínűleg valahol Latin-Amerikában üldögélnénk, és a szívem azért a térségért dobogna.
Mi volt az, ami megfogta Kelet-Európában?
John Branch (Fotó: Kalló Iván)
JB: Teljesen új világ tárult fel előttem. Világos, hogy 1992-ben gazdasági szempontból igen nagy különbség volt Kanada és Lengyelország között, és nyilvánvalóan még drámaibb volt a szakadék Kirgizisztán és Kanada között. De roppant izgalmas volt megélnem a szocializmusból a kapitalizmusba való átmenetet, és nem csak úgy megismerni a történelmüket, ahogyan az ember az iskolában tanulja.
Széles rálátása van a világ úgynevezett feltörekvő gazdaságaira. Egy kalap alá lehet venni ezeket az országokat?
JB: Nagyon nehéz. India, Kína és Brazília sok szempontból nagyon különbözik a többiektől. Az újabban „Next 11”-nek nevezett régió, benne Törökországgal, Indonéziával és Lengyelországgal, megint más fejlettségi szintet képvisel, és aztán jönnek a többiek. Óriási különbségek vannak a feltörekvő világon belül, de akár egy országon belül is. Brazíliában a dúsgazdagok és a nyomorgók között például akkora szakadékot látunk, amekkorát Magyarországon el sem lehet képzelni. Itt az ENSZ szegénységi küszöbe (napi 1 dollár) alatt azért nem nagyon élnek. Magyarország országos viszonylatban jóval fejlettebb, mint Brazília, az életszínvonal átlagosan lényegesen magasabb. De Szlovéniát például régóta indokolatlan lenne feltörekvő országnak tekinteni, már 15 évvel ezelőtt 10-15 ezer dollárra rúgott az egy főre eső GDP. Az ex-Jugoszlávia többi országa, például Horvátország szintén sokkal fejlettebb, mint egy klasszikus feltörekvő gazdaság, úgyhogy ezekkel a címkékkel nagyon óvatosan kell bánni.
Marketingprofesszorként nemzetközi üzleti tanulmányokat is tanít. Mitől válik nemzetközivé a marketing?
JB: Mondok egy amerikai példát. Mielőtt Michiganben kezdtem volna az egyetemen dolgozni, St. Louis-ban éltem, ahol a világon a legnagyobb bosnyák etnikum él, Bosznián kívül. Több mint 70 ezren egyetlen városban. Menekültek vagy az emigránsok második hulláma, akik otthagyták Boszniát a rokonaik miatt. St. Louis – egy eredendően világos bőrű amerikai város – ilyenformán tele lett bosnyák boltokkal, templomokkal, diszkókkal, éttermekkel, utazási irodákkal. Ha ebben a közegben tevékenykedik egy amerikai vállalat, amelyik szeretné eladni a termékeit a bosnyák lakosságnak, akkor neki nem a klasszikus nemzetközi marketing eszközeivel kell élni, hanem egyfajta „interkulturális marketing” megközelítéssel. Óriási feladat ugyanis a számára, hogy a saját országában, a saját városában betörjön a bosnyák piacra. Az én definíciómban tehát a nemzetközi marketing inkább a kultúrák közötti marketingről szól, arról, hogy egy marketinges ma a saját országhatárain belül is többféle kulturális közegből fakadó kihívással szembesül. És akkor is hasonló problémákkal áll szemben, ha amerikai vállalatként – az ország- és kontinenshatárokat nyilvánvalóan átlépve – Magyarországra akar betörni, hiszen mások a fogyasztói szokások, a politikai rendszer, a gazdaság és technológiai fejlettség szintje.
John Branch és Juszaf Akbar (Fotó: Kalló Iván)
Az utóbbi szempontok szerint milyennek látja Magyarországot? Milyen a magyar fogyasztó, hogyan kell őt megközelíteni?
Juszaf Akbar (JA): Erről talán én tudok többet mondani, miután évek óta itt élek. A magyar fogyasztó viszonylag konzervatív, és leginkább a magyar nyelv miatt speciális. Ezt leszámítva azonban nincsenek drámai különbségek az itteni vásárlók és sok más közép-európai ország fogyasztói között. Hadd hozzak egy konkrét példát! Ha valaki megnézi az UniCredit hirdetéseit, a legtöbbször kontinens szerte ugyanazokat a reklámokat látja. Az olasz banknak tehát páneurópai marketingje van, egyszerűen csak lefordítja a hirdetéseket.
térségünk szerelmesei
Juszaf Akbar 1998-ban járt először Magyarországon, majd négy évvel később itt telepedett le. A Brain Trust Network alapítója, a CEU vállalkozási tanszékének professzora, az MBA képzés igazgatója.
John Branch Kanadából származik, 10 éve az Egyesült Államokban él. A Michigani Egyetemen nemzetközi marketinget tanít, a Brain Trust Network tagja. Rengeteget utazik Kelet-Közép-Európába és a volt szovjet térségbe, Magyarországra 3-4 évente jár.
JB: Az orosz fogyasztók viszont egészen másképp gondolkoznak, mint a kontinensen máshol. Imádják például a márkákat. Nem véletlenül keletkezett az a vicc, amelyben két kolléga reggel az irodában beszélget. Nézd meg az új nyakkendőmet, 300 dollár, mondja az egyik. 300 dollár? – kérdez vissza a másik. Hiszen 400-ért is megvehetted volna!
Vagyis minél drágább, annál jobb.
JB: Abszolút. És erre még számos példát tudok hozni. Az orosz nők előbb kezdenek el koplalni, semmint hogy lemondjanak a méregdrága Christian Diorról. Legyen az parfüm vagy egy egyszerű szempillaspirál, nem adják alább. A Revlon már nem jó nekik, a legelőkelőbb márka kell, a logó, és az, hogy bármikor előhúzhassák a legmenőbb kozmetikumot a kézitáskájukból. De a férfiak a kocsmában majdnem ugyanezt csinálják. Csak ők a sörösüveggel villognak. Nem véletlen, hogy minden egyes oroszországi sörgyár évente kétszer új palackot terveztet. Nem a sörön változtatnak, nem az a lényeg, hogy finomabb legyen, hanem, hogy a palack jól nézzen ki.
Mi az, amire még figyelniük kell a cégeknek, ha sikeresek akarnak lenni Oroszországban?
JB: Tisztában kell lenniük például azzal, hogy három Oroszország létezik. Moszkva külön kategória: az ország teljes magánvagyonának 75 százaléka ide koncentrálódik. Ott, aki teheti, fekete autóval jár, BMW-vel, Mercedesszel, és a lényeg, hogy minél magasabb kategóriájú legyen. A fővárosban minden a csillogásról, villogásról, presztízsről szól, arról, hogy kifelé mit mutat az ember. A második kategóriába néhány nagyobb város tartozik: Szentpétervár, Vlagyivosztok, Jekatyerinburg, Nyizsnyij Novgorod vagy Novoszibirszk. Itt is van jómód és magamutogatás, de azt össze sem lehet hasonlítani a moszkvaival. A kisvárosok, vidéki települések pedig a harmadik Oroszországot, egy teljesen más világot képviselnek.
Ezek után mit tudnak tanácsolni a magyar vállalatoknak, azoknak, amelyek külföldön szeretnének sikereket elérni?
JB: Adok egy általános tanácsot. Paradigmaváltásra van szükség ebben a régióban. Az alacsony költségek vezérelte versenyképességről el kell mozdulni a hozzáadott érték vezérelte versenyképesség felé. Volt idő, amikor Kelet- és Közép-Európa azért tudott labdába rúgni, mert olcsó volt. Az évek múltával azonban ezt a versenyelőnyüket elveszítették, és most azzal kellene kitűnniük, hogy értéket állítanak elő: jobb minőségű szolgáltatást nyújtanak, innovatívabb termékeket gyártanak.
Felismerték már a térségbeli cégek ennek a váltásnak legalább a szükségességét?
JB: Vannak, amelyek igen, de sokan még most is azt gondolják, hogy továbbra is elég, ha a költségekben versenyeznek.
JA: A legnagyobb magyar cégeknek, a „nemzeti bajnokoknak” most azért sem könnyű, mert korábban nagyon erős állami védelmet élveztek. Hosszú ideig állami tulajdonban voltak, és most kellene kifejleszteniük azokat a kompetenciákat, amelyekkel kitörhetnének, és globálisan – a világ nagy multijaival szemben is – versenyképesek lehetnek. Ehhez nagyon erős marketing kell, márkaépítés, dizájn és logisztika.
Mondok egy példát. Magyarországon nagyon finom borokat készítenek. Az itt élők tudják is ezt. Külföldön viszont alig ismerik. Két hónappal ezelőtt Sanghajban például egy francia borokat importáló üzletembertől kérdeztem, hogy miért nem hoz be magyar borokat is. Nem is tudott a létezésükről! Egyébként maguk a magyar borászok sem tesznek semmit azért, hogy a külföld megismerje a termékeiket. Beszéltem már erről néhányukkal, és két indokot hoztak fel. Egyrészt azt mondják, hogy nem elég nagyok ahhoz, hogy nagyszabású és drága nemzetközi kampányba kezdjenek, másrészt kicsit lusták. Nagyon kényelmesen elvannak azzal, hogy a boraikat belföldön, a magyar fogyasztóknak kínálják. Tudják, mit akar a piac, és ez sokkal kevésbé kockázatos a számukra, mintha külföldre mennének. Megelégednek a kisebb nyereséggel, biztonságosabb befektetéssel.
JB: És sokszor az államtól várnák a segítséget. Legalábbis én azt tapasztaltam, hogy a világ ezen a táján hajlamosak arra hivatkozni a cégek, hogy a saját nemzetközi piacuknak a kiépítése az állam dolga lenne. Ez a mentalitás valószínűleg az állami múltból gyökerezik, amit Juszaf is említett. És lehet, hogy most nagyon amerikai fejjel közelítem meg a kérdést, de szerintem az Európai Unió is ront a helyzeten. Amikor azt mondja, hogy adjunk 1 millió eurót Lettországnak, hogy fejlessze a kis- és középvállalkozásait, az nem jó. Nem szerencsés, ha felülről akarják ezt alakítani, még ha a jó szándék is vezérli őket. Amerikában alapvetően az a hozzáállás, hogy a kormány nem segít. Ott a vállalkozásoknak maguknak kell megharcolniuk a sikerükért. Nyilván lehet vitatkozni azon, hogy ez erősíti-e a cégeket vagy sem, de mindenesetre vannak olyan kutatási eredmények, amelyek szerint azoknál a vállalkozásoknál, amelyeket az állam megsegített, nagyobb a bukás aránya, mint azoknál, amelyek önerőből próbálnak talpon maradni.
Mi kell még a sikerhez?
JA: Van még egy roppant fontos tényező. A vállalkozói kultúra. Bárhol, ahol jó példát látunk a nemzetközi kitörésre, a siker kulcsa az, hogy nagyon ütős a menedzsment. Csak egy példa: a Cili Holdings étteremlánc Lettországból. Kifejezetten eredményesen működik, sikerült már Ukrajnába és Lengyelországba is betörnie, egyre több éttermet nyit az országhatárokon kívül is.
JB: Van még egy ígéretes lett példa, Lettország legnagyobb csokoládégyára, a Laima. Ma magáncég, amely egykor a Szovjetunióban is ismert márkát gyártott. Nagyon agresszíven terjeszkedik. Megvetette a lábát Oroszországban, elindult Kína felé, sőt, Nyugat-Európa irányába is. Ez utóbbi piacon nem akárkikkel kell versenyeznie, hosszan lehetne sorolni a nagy játékosokat, köztük a Nestlét, a Kraftot, a Marsot vagy a Godivát. Ebben a versenyben az lesz a fő kérdés, hogy megvannak-e a kellő kompetenciák. Nagyon erős marketingre lesz szükségük ahhoz, hogy nemzetközileg labdába rúgjanak. De legalább a felsővezetők szándéka tiszta. Nincsenek megelégedve azzal, amit a 2 milliós belső piac kínál, és nőni akarnak. Mindenáron.
A Brain Trust Network
A Brain Trust Network (BTN) tanácsadó cég deklaráltan arra törekszik, hogy a világ minden tájáról összegyűjtse a legkülönfélébb iparágak legokosabb embereit. A BTN nem általános sémák alapján dolgozik, hanem az adott probléma alapos feltárása után teljesen személyre szabott megoldást igyekszik találni. A társaság alapítói és tanácsadói azt vallják, hogy minden egyes helyzet egyedi, ezért unikális megközelítést igényel. Ebben a munkában a BTN-t a tanácsadók sokrétű iparági és földrajzi tapasztalata segíti.
