Egy felmérésből kiderült: a cégek recesszióban is fontosnak tartják, hogy tehetséges munkatársakat dolgozzanak náluk – ez válság idején a „tálentum” felismerése, saját képre formálása, nevelése és megtartsa lehet. A DGS Global Research Képzési Benchmark Felmérésében olvashatjuk, hogy a nyolcszáznál is több válaszadó legtöbbje azzal a kihívással küzd, hogy hogyan tartsa meg a kulcsembereit, mivel motiválja őket. Sokuk szerint a megoldás a teljesítménymenedzsment, a szervezeti kultúra átalakítása, a lojalitás növelése. Ezt karrierprogramokkal próbálják erősíteni.
A válaszadók közel fele úgy döntött, inkább előremenekül, a negyedük viszont átszervezésekkel, összevonásokkal lábalna ki a krízisből. Közel ugyanennyien vannak azok, akik szerint a következő évben is marad minden a régiben, és alig a tizedük fél a lassú leépüléstől. Dara Péter, a felmérést készítő cég vezetője bizakodó: a cégek közel 90 százaléka nem tervez elbocsátást az elkövetkező időszakban, ám a létszámstop érvényben van ezeknél is. Ezért fontos, hogy a meglévő dolgozók közül találják meg a vállalkozások a vezetői utánpótlást, belső karrierlehetőséget mutassanak a tehetséges munkatársaknak.
Honnan jön a tehetség?
Egy tehetségmenedzsment vagy vezetői utánpótlás programba az esetek nagy részében úgy kerülhet bele egy dolgozó, hogy a közvetlen főnöke „beajánlja”. Néhány vállalatnál ezután Assessment Center (AC) segítségével szűkítik a kiválasztottak körét, mint például az Erste Banknál is, mint ahogy azt a HR-menedzserük, Bárdos Andrea a Tehetségmenedzsment Konferencián elmondta. A Boschnál főként a pályakezdőkre alakítottak ki egy programot: a kétéves folyamat során a legalább két idegen nyelvet beszélő diplomás fiataloknak a szakmai tudásuk mellett a kompetenciáit is vizsgálják, fejlesztik. Évente két-három fő kerülhet be a programba, hiszen elég szigorúak a kritériumok – mondta Mezőközy András HR-vezető.
A Mol kompetenciafejlesztési szakértője, Virág Orsolya szerint az is nagyon fontos, hogy a cég vezetői tudatosítsák a tehetséges munkavállalókkal: ismerik az értékeiket. És mivel a programokba csak nagyon kevés ember juthat be, azokban, akik szintén részt szerettek volna venni benne, ám „kiestek”, azt kell tudatosítani, hogy rájuk is szükség van, ők is tehetségek, ám még fejlődniük kell. „A hiteles kommunikáció a kulcs” – mondta.
A Magyar Posta a nem vezető beosztású dolgozók közül merített, amikor elkezdte a programját. Sum István humánerőforrás-fejlesztési igazgató hozzátette: szakmai napot szerveztek, ahol a teljes felső vezetéssel találkozhattak a képzésben részt vevő alkalmazottak, és egy belső díjat is alapítottak.
Az IT-szektorban tevékenykedő Synergon az agyelszívás ellen úgy próbál tenni, hogy folyamatosan képzi a dolgozóit, százszázalékos bónuszt ad, amelye nem a kompetenciamérések alapján oszt ki, hanem a teljesítmény a mérvadó. Rajczi-Juhász Miklós HR-igazgató félig tréfásan megjegyezte: náluk kizárólag tehetségek dolgoznak. Az IT-megrendelések csökkentek, ám még így is 20 százalékkal tudják növelni a profitot.
Az egyetemek szerepe
A Zsigmond Király Főiskola a legfrissebb Felvi-rangsorban előkelő helyen végzett a hallgatók gondozása kategóriában. Szabó Szilvia karriercentrum-vezető elmondta: komplex tehetséggondozó-programot létesítettek, tanórai keretek között fejlesztik a diákok kompetenciáit, vagy épp a munkaerőpiac képviselőivel együtt oktatják őket. A Pécsi Tudományegyetemen egy önálló intézetet hoztak létre a tehetségekért, az Emberi Erőforrás Fejlesztési Intézetet. Itt főként mentorrendszerben támogatják a fiatalokat.
Az alapszakos diplomákkal még nem igazán tud mit kezdeni a munkaerőpiac, éles a szakadék a gazdasági élet képviselői és a felsőoktatás között – mondta Komor Levente, a Szent István Egyetem Emberi Erőforrások és Kommunikáció Intézet igazgatója. Ezt jól példázza a Magyar Pályázatkészítő Iroda (MAPI) esete: Esőssy Zsombor, a cég vezérigazgatója eleinte nagyon tartott attól, hogy frissdiplomásokat alkalmazzon, aztán egyszer kipróbált néhány fiatalt. Elmondta, hogy egy tréninget szervezett az új munkatársaknak, a teljesítményük javult, olyan feladatokra is alkalmassá váltak pár hónap után, amiket korábban csak a sokéves tapasztalattal bíró, idősebb kollégák tudtak elvégezni.
A cégek – főként a nagyobbak – hirdetnek gyakornoki programot az egyetemi, főiskolai hallgatóknak, ehhez jelentik a legideálisabb terepet az állásbörzék. Toldi Gábor, a HVG HR-Center igazgatója elmondta: nemcsak az álláskeresők, hanem a vállalatok szempontjából is megéri a részvétel. Példaként egy olyan céget említett, amely húsz négyzetméteres standot bérelt a legutóbbi országos állásbörzéjükön, ám közben csak egyetlen állást tudott felkínálni az érdeklődőknek. Amikor rákérdezett, hogy ez miért éri meg nekik, azt felelték: a brandépítés miatt látták jónak. Egy korábbi felmérés a bizonyíték rá: annak a fiatal álláskeresőnek, akinek több ajánlat is a tarsolyában van, azt a munkaadót választja, ahol a cég hírneve makulátlan, hiteles a kommunikációja. Ez reklámokkal is elérhető, ám a valódi üzenetet a jelenlegi és az egykori dolgozók viszik szét a világban.
