Magát a stratégia kifejezést gyakran használjuk a fontos szinonimájaként, és ennél is többször keveredik össze a cél és a taktika értelmezésével. A menedzsmentfolyamatokat kutatók között ugyanakkor a szokásosnál nagyobb az egyetértés a fogalomkör meghatározását tekintve.
Iránytű
Ha Henry Mintzberg, a téma egyik legelismertebb kutatójának meghatározását idézzük, a stratégia a döntések áramlatában alkalmazható iránymutatás. Mire fordítjuk az időnket, az energiánkat, a pénzünket, hol vagyunk most és hova szeretnénk eljutni egy bizonyos idő elteltével. Noha a legtöbb szervezetnek vannak stratégiai elképzelései, ezek az esetek jelentős részében nincsenek végiggondolva vagy nincsenek eléggé kidolgozva.
A marketingstratégia kialakítása egyértelműen attól függ, hogy a szervezet termék- vagy piacvezérelt magatartást képvisel-e. A termékvezérelt cégek számára a marketingstratégia egy funkcionális elképzelés rögzítésével egyenértékű, a kommunikációs feladatok meghatározására koncentrál, és szorosan követi a termékstratégia irányvonalát.
A piacvezérelt társaságok stratégiája a megfelelő piacok megcélzását, az ezeken a területeken való alkalmazkodás lehetőségeinek megnevezését, a megfelelő kínálat kialakításának feladatait is magában foglalja. Ezek az elképzelések gyakran azonosak az üzleti vagy a divizionális egységek stratégiai elhatározásaival, és e területek menedzsmentjének szemlélete egyértelműen piacorientált.
Modellverseny
A számtalan marketingstratégiai modell közül az egyik legismertebb az Igor Ansoff által kidolgozott növekedésstratégiai mátrix ahhoz nyújt segítséget, hogy melyik piacot célozzuk meg és ott milyen terméket kínáljunk. A stratégiaalkotást nagyon könnyű összekeverni az egymást követő taktikai lépésekkel – a piaci részesedés elérésével, a piacfejlesztéssel, az új termékek kialakításával – ha a növekedésstratégiai mátrix lényegéről nem veszünk tudomást. A modell ugyanis a felmerülő pénzügyi kockázatok, valamint a bővülési lehetőségek közötti szükségszerű egyensúlyozásra helyezi a hangsúlyt. Alapvető hibákat követhetünk el abban az esetben, ha a kockázat és a haszon közötti kapcsolatot nem mérlegeljük.
Egy Michael Porter nevéhez fűződő másik stratégiai modell az iparágra jellemző költség és teljesítmény függvényében versenystratégiai lehetőségeket mutat fel. A cég piaci jelenlétének jellegéhez viszonyítva költségvezető, differenciáló vagy fókuszáló magatartást képviselhet. A sikeres vállalakozás képes választani a versenystratégiai lehetőségek közül, nem ragad „középen”, az erőforrásairól határozott célok alapján dönt.
Ezt a gondolatsort fűzte tovább a Michael Treacy és Fred Wiersema által kidolgozott modell, hangsúlyozva: el kell kerülni, hogy a vállalat azonos erőfeszítéseket tegyen a termék előállítása, a cég működtetése, valamint az ügyfelek kiszolgálása terén való piaci megfeleléshez.
Mindezek a törekvések azonban még nem garantálják egy sikeres marketingstratégia megfogalmazását.
Brian Smith a saját kutatásaira is támaszkodva tételesen számba veszi a sikerhez szükséges további tényezőket. Ezek között fontos szerepet játszik, hogy a stratégia a fogyasztói igényekre alapozva jelölje ki a megcélzandó szegmenseket, s legyen egyedi, az igényekkel összhangban lévő ajánlata. A szakember szerint annak is nagy a jelentősége, hogy a célokat és az ajánlatokat a cég erősségeire alapozva fogalmazzák meg, a gyengeségeket pedig igyekezzenek háttérbe szorítani. A siker záloga továbbá a versenytársakétól eltérő szegmensek megcélzása, ajánlatok kidolgozása. A felsoroltakon kívül a sikeres marketingstratégia igyekszik számolni a jövőbeli tendenciákkal is.
„Ha a bíróságra vagyonőrt akarok felvenni, akkor nagyobb órabért kell adnom, mint egy kezdő bírónak”
Akkora a baj, hogy soha nem látott egységben lép fel a harmadik hatalmi ág.
