Még csak meg sem fordult a fejemben, hogy válságban van vagy lehet a cégem, aztán egyik nap a dolgozók fele kilépett – mondja Horváth Ferenc Lajos, egy épületgépészeti szerelőcég vezetője. Az első sokkból felocsúdva és a megelőző fél év eseményeit elemezve persze már egyértelmű volt, hogy az alkalmazottak közötti klikkek kialakulásának és a munkán kívüli sörözéseknek nagyobb jelentőségük volt, mint azt az ügyvezető gondolta.
Pedig az ilyen típusú, úgynevezett belső krízishez vezető potenciális veszélyeket könnyebb felismerni, hiszen minden az orrunk előtt történik. Ellenben a külső válság okairól (új versenytársak megjelenése, megváltozott vásárlási szokások, új termékek) általában nem áll rendelkezésre primer információ.
„Egyszerűbb volt a vevők számát, a raktárkészlet forgási sebességét és az árbevétel alakulását figyelni, mint azzal foglalkozni, hogy milyen igényei vannak az alkalmazottjaimnak” – jegyzi meg Horváth Ferenc Lajos önkritikusan.
Jobb idejében
6 jel, ami a cég válságára utal
– az árbevétel régóta csökken, az utóbbi hónapokban zuhan
– a munkatársaknak hónapok óta nincs hasznos javaslatuk
– új adók, járulékok bevezetése, támogatások elvonása rövid időn belül
– új technológia jelenik meg a piacon, ami az általunk használtat elavulttá teszi
– növekvő elégedetlenség a munkatársak között
– a szervezet számunkra átláthatatlanná nőtt
Ne várja meg a hanyatlást!
A vállalatok adásvételével foglalkozó NBB National Business Brokers Hungary ügyvezető igazgatója, Honfi Gábor szerint nem mindegy, hogy a cég az adott eredményeket növekedési vagy hanyatló fázisban produkálja. „Az eladási ár maximalizálását tekintve addig érdemes megtartani egy céget, ameddig növekedési pályán van, kellő tartalékkal értékének emeléséhez. A hanyatló periódusban ugyan még mindig csábítóak lehetnek a számok, de a rutinos elemző vagy vásárló meglátja mögöttük a gyengülő vállalati pozíciókat.” A szakember szerint, ha a növekedési pályában bármilyen változást, veszélyt érzékelünk, ne habozzunk cselekedni, később már csak alacsonyabb áron értékesíthetjük cégünket.
A szakember szerint a lényeg az, hogy idejében, már az úgynevezett lappangás korszakában felismerjük a krízis lehetőségeit, tüneteit – és mindig legyen tarsolyunkban egy-egy megoldási vázlat. A felkészületlenségből adódó pánik ugyanis rosszabb, mint a félelemből kialakult rövid ideig tartó bénult állapot.
Alapvető törvényszerűség az is, hogy minél előbb felismerjük a válságot előidéző tényezőket, annál könnyebb megelőzni, illetve kezelni a nehéz helyzeteket. Ehhez viszont nyitott szemmel kell figyelnünk a piacot, és objektíven kell megítélnünk mind saját teljesítményünket, mind versenytársainkét. Jó példa erre, hogy az őszi belpolitikai helyzetet – a média hathatós segítségével – sokan általános válságként állították be, ezzel szemben a Szonda Ipsos által novemberben megkérdezett vállalatvezetőknek csupán 41 százaléka látta úgy (a lakosság 70 százalékával szemben), hogy gazdasági válsággal kell szembenézni.
Egyértelmű okok
„A belső válsághoz vezető okok nagyobb része humán természetű” – mondja Szoboszlai Krisztina. A nem megfelelő vagy elégedetlen munkaerő belső feszültsége mindig a külső környezeten csapódik le. A következmény: gyenge minőségű áru vagy szolgáltatási színvonal, majd ügyfélvesztés és likviditási problémák. De nemcsak a munkaerő, hanem gyakran maga a vezetési struktúra is válságot generál. Ha a vezetői készségek maradnak el a vállalat által megkívánt szinttől, az ugyancsak jelentheti egy válság gócpontját.
Márpedig a vezetők jó része hajlamos maga előtt görgetni a problémákat. „Egyszerre több fronton is megoldást kellett volna találni, de egyik problémát sem vettem elég komolyan, gondoltam: az idő majd mindent megold” – mondja Papp Tibor, egy konyhabútorokat gyártó és forgalmazó cég ügyvezetője, akinek egy héten belül történt meg, hogy visszavonták telephelyengedélyét, szállítómunkásai cserbenhagyták, az adóhatóság pedig inkasszót vetett ki bankszámlájára. „Az ilyen típusú, hirtelen összeomlások sokszor egyértelműen arra vezethetők vissza, hogy hiányzik a vezetői teherbírás vagy készség, a feladatok megosztása, a prioritások felállítása és a hatékony időbeosztás” – mondja Szoboszlai Krisztina.
Ajtóstul a házba
A válság jellege legtöbbször meghatározza, milyen eszközökkel célszerű úrrá lenni rajta, sőt a bekövetkezés pillanatában már a beavatkozás mértékére is lehet viszonylagos jelzést adni. Ha operatív, vagyis a vállalatnak csupán egy területét érintő kisebb krízisről beszélünk, akkor elég, sőt szükséges az ott dolgozó munkatársakat bevonni az elemzésbe és a lehetséges kiutak keresésébe.
A vállalat több részére, esetleg egészére kiterjedő stratégiai válságba minden érintettet hasznos bevonni, hiszen az egyes területek egymásra épülnek, egyúttal a megoldási lehetőségek keresése közben lehetőség nyílik a folyamatok optimalizálására is. Bár nem mindegy egy cég életében, hogy üzemi baleset, környezeti katasztrófa vagy egyszerű pletykából fakadó nézeteltérés történt, mégis sokszor ugyanazok a megelőző lépések segíthetnek úrrá lenni a krízisen. Aztán persze az sem mindegy, hogy mindez hogyan befolyásolja cégünk hírnevét.
Kell egy terv
Ha már felismertük, hogy cégünk működése zavarokat mutat, esetleg krízis van, tartsuk egy és „jó erős” kézben a megoldást, az intézkedést: nevezzünk ki válságmenedzsert. Ez operatív hiányosságok esetén lehet az adott részleg vezetője (például a főkönyvelő, logisztikai vezető), de ha nagy a baj, a cég vezetőjének kell kezébe vennie a koordinációt.
Fontos, hogy következetesen és hitelesen fogalmazzuk meg a mondanivalónkat, és legyünk készek a vélemények egyeztetésére, a probléma megoldására úgy, hogy mindenki elégedettnek érezhesse magát. Jó ilyenkor előkapni egy kríziskommunikációs tervet, amelyben a legegyszerűbb dolgokat határoztuk meg „baj” esetére: ki, kivel, mikor, hol, hogyan és mit kommunikálhat, milyen jogai vannak. Nem szerencsés, ha már a recepcióstól információt vagy félinformációt lehet szerezni. Ahogy az sem, ha a sajtó bármelyik képviselője már a sajtótájékoztató előtt értesül a dolgokról egy belső embertől.
