Megoldásokra fókuszálva
Tegyük fel, hogy piackutatást végzünk egy könyvesbolt- hálózatnak, a fejlesztés lehető- ségeit keresve. A hagyományos piackutatás feltehető- leg arra a következ- tetésre jutna a vásárlók beszámolói alapján, hogy nagyobb választék vagy éppen az eligazodást segítő jobb jelzőrendszer a kulcsa mindennek. Ezzel meg is elégedne a hálózat, de saját árnyékát sosem lépné át.
A Borders könyvesbolt- hálózat ezzel szemben azt kutatta, hogy az olvasás élményében melyek a vásárlók pozitív és negatív tapasztalatai. Kiderült, hogy a könyvesboltokban az olvasók állandó sürgetést érzékelnek, több időt és nyugalmat akarnak. A Borders ezek után kényelmes kanapékat helyezett ki boltjaiban, csendes zegzugaiban klasszikus zene szólt, kávézósarkokat nyitott, este 11-ig tart nyitva. Ezzel a stratégiával hat év alatt a Barnes & Nobles nyakára nőtt.
A fejlődés látszata
Úgy tűnik, hogy egyre tökéletesebb minden termék, és lassan nincs hova továbblépni. A megfelelő fogkefe kiválasztása immár fejfájást okoz, nem beszélve a sampon-hajápoló-hajkondícionáló vertikum megértéséről.
Lassan a fogyasztók is észreveszik, hogy kilóg a lóláb, az ingerküszöbük pedig megemelkedik. A tizenkettedik féle csík a fogkrémben, vagy az ötödik penge a borotván már nem tűnik „forradalminak”, sokkal inkább szánalmas próbálkozásnak arra, hogy a gyártó fenntartsa a fejlődés látszatát. Ezzel párhuzamosan pedig a megtérülési ráták is romlanak.
Ennek ellenére senki sem meri nagy fába vágni a fejszéjét, maradnak az apró, ám óriásinak kommunikált lépések. Ez érthető, hiszen a kockázat óriási: statisztikák szerint öt új találmányból négy bukásra van ítélve.
Az innovációból kiszállni mégsem szabad, mert a bevételi források megújulásának a fejlesztés az egyetlen bázisa. A Harvard Business School professzora, Michael Porter szerint a vállalaton belül ki kell építeni azokat a szabad kapacitásokat, amelyek a jelen kutatásokkal megalapozzák a jövő versenyelőnyét.
Ráncfelvarrástól világmegváltásig
Az újítás mértékétől függően az innováció három szintjét különböztethetjük meg (lásd táblázatunkat). A kis újítások sem lebecsülendők. (A Gillette például megduplázta profitját a Sensor termékcsalád megjelentetésével, amely a penge mögötti vibráláscsökkentő betéttel ígér simább borotválást, ezáltal prémiumtermékké avatva borotváit.) Mindazonáltal a legnagyobb lehetőségek a koncepcionális határok átlépésében, új üzleti modellek életre keltésében rejlenek.
A WalMart, az easyJet, a First Direct és a Starbucks mindannyian gyökeresen új üzleti modellel jelentkeztek, miközben a mögöttes termék lényegében változatlan maradt. Ráadásul a változtatás kényszere is ritkább a koncepcionális szinten, igaz, kockázatosabb, és sokkal biztosabb kézzel kell irányítani. Attól még nem dől össze a világ, ha egy ráncfellvart modell nem váltja be a hozzá fűzött reményeket, de ha a teljesen átszabott üzleti struktúra mond csődöt, akkor gyakorlatilag halálra van ítélve az egész vállalat.
A Virgin talán a legerősebb példája a koncepcionális innovációnak. Elkésett a mobiltelefóniában, és már nem akart, de nem is tudott az infrastruktúra kialakításába beszállni. Ehelyett kitalálta a virtuális mobilszolgáltatást, az erős brandre és hálózatára alapozva.
Az elmúlt idők legjobbja pedig az Apple iPodja. A Sony Walkman sikerét is felülmúló fejlesztés nem egyszerűen kreativitás önmagában. Az Apple hajlandó volt elfogadni, hogy a felhasználók a PC-s közeggel való kompatibilitásra is igényt tartanak, és hogy a szolgáltatást fent kell tartani az iTunes zenebolt segítségével is. Amíg korábban önfejűen minden ciklussal szembement az Apple, és a különcöket célozta, mostani sikerében kifejezetten a trend éllovasaként viselkedett.
Nem mindig a tökéletes a jó
A Black & Decker megjelenése előtt a hobbibarkácsolás ismeretlen fogalom volt. Nagy teherbírású, sokoldalú, professzionális és drága eszközök álltak csak rendelkezésre, és bármilyen otthoni felújítás szakembert és az eszközeit igényelte. A Black & Decker azt ismerte fel, hogy van kereslet alkalmankénti barkácsolásra is, és ezekhez tökéletesen megfelelnek praktikus, kisebb teljesítményű és olcsó gépek is. Ezek a gépek rendszeres használatnál valószínűleg rövid idő alatt tönkremennének, viszont néhány kép felrakásához, az autó évenkénti lepolírozásához vagy egy unoka játékainak elkészítéséhez tökéletesen megfelelnek.
Az innováció három szintje
1. Alapszintű innováció – a termék tökéletesítése, módosítása, apróbb fejlesztések a szolgáltatásban (például: új Volkswagen Golf, citromos kóla, Microsoft Windows NT)
2. Viszonylagos innováció – meglévő termékek, szolgáltatások továbbfejlesztése, meglévő termékek új piaci szegmensre való átterjesztése (például: Sensor Woman női borotva, Bacardi Breezer)
3. Koncepcionális innováció – új termékkoncepció, áttörés az üzleti modell és a termék által kínált értékek területén (easyJet, IKEA, Virgin Mobile)
Gyártsunk saját iPodot!
Noha munkájukból kifolyólag a kreativitás tábortüzének közelében ülnek, a marketingesek mégis erősen korlátozottak abban, hogy koncepcionális innovációt hajtsanak végre. A meglévő piacok és termékek kötik le energiájukat, rövid távú profitelvárások vezérlik projektjeiket, 2–3 évente állást változtatnak, és kinézik maguk közül a statisztikákat kétségbe vonó álmodozókat. A rendszerbe egyszerűen nincs beleprogramozva az újító szellem. Pedig hol máshol, ha nem a marketingesnél – vagy éppen a brand managernél – gyülemlene fel minden újító észrevétel és hasznos piaci tapasztalat?
A befektetők többnyire nem azt nézik, hogy az utolsó és a mostani pénzügyi év mit hozott, hanem hogy a következő 4–5 évre mik a tervek, mi garantálja a cég talpon maradását az újítási versenyben. A számok biztatóak: a vállalatok által indított akcióknak 14 százaléka új piacot is teremtett, ezek az összes árbevétel 38 százalékát tudhatják magukénak, ráadásul az összprofit 61 százalékát söprik be. Ezzel szemben a vállalati akciók 86 százaléka csak alapszintű változtatást rejtett magában.
De a koncepcionális innováció sem való mindenkinek. Kitartást igényel, s ez nemcsak a financiális források kiapadhatatlanságát jelenti, hanem a vezetők elkötelezettségét és bizalmát is. Sok vállalat egyszerűen nem visel el ilyen szintű bizonytalanságot és tervezhetetlenséget, és akkor sem vállalja az ugrást az ismeretlenbe, ha a változtatásmentes jövő egyértelműen csőddel fenyeget.
Akkor hát miként lehet kondicionálni magunkat a forradalmi változtatásra? A lényeg abban rejlik, hogy a jelenlegi fogyasztóalapú piackutatást megoldásalapú kutatássá kell átalakítani. Míg a kutatások ma egyértelműen célcsoportokra, fogyasztói szokásokra, meglévő termékek sikerére és a termékek fejleszthetőségére irányul, addig a megoldásalapú kutatás az igényekre és azok kielégítettségére koncentrál. Ezáltal kiküszöbölhető, hogy olyan innovációra fordítsunk figyelmet, amely valójában senkit sem fog érdekelni.
Tudta-e?
A Bailey’s a bevezetése előtti fókuszcsoportos teszteken rendre megbukott. A gyártó PJ Smoothies felfüggesztette a teszteket, felismerve a piackutatásban rejlő korlátokat. Jelenleg 40 millió fontot is meghaladó forgalmat produkál a kávélikőr.
A First Direct telefonos bank a szolgáltatás kifejlesztésénél nem azt kutatta, hogy miként lenne szerethetőbb a banki ügyintézés, hanem azt, hogy mit nem szeretnek az ügyfelek a bankokban. Az „utálom a sorban állást” és a „mindig korán zárnak” tanulságából megszületett a fiókhálózat nélküli bank modellje.
A Starbucks nagyjából háromszor annyit kér a vevőtől, mint versenytársai. Akár ennyit is megér a minőségi és személyre szabott kávé a fogyasztónak.
Megfigyelők arra figyelmeztetnek, hogy noha a hipermarketláncok a fogyasztók igényeinek megfelelően mind lejjebb szorítják áraikat, ezzel tulajdonképpen beszállítóik túlélési és fejlesztési esélyeit csökkentik, s ez végső soron gyengébb minőségű termékekhez, elégedetlenebb vásárlókhoz vezet.
Amiről álmodni sem merünk
A ma működő legtöbb piackutatási mechanizmus önkorlátozó: azt keresi, hogy a már meglévő termékek mennyire teljesítik az elvárásokat. Pedig a kutatások során olyan körülményeket kell(ene) teremteni, hogy a fogyasztók a meglévő kereteken kívül is merjenek gondolkodni.
A mosogatás nehézségeire sokáig csak az egyre tökéletesebb mosogatószerek kínáltak választ. Aztán megjelent a mosogatógép, hiszen valójában maga a mosogatás folyamata okozza a problémát, ám azelőtt álmodni sem mertek a fogyasztók arról, hogy ettől valaki megszabadítaná őket. Ha az FMCG-cégek igazán figyelnének az igényekre, akkor nem vasaláskönnyítő szereket próbálnának ránk sózni, hanem közreműködnének abban, hogy soha többé ne kelljen vasalót a kezünkbe fognunk.
Az igazi újítás a kompromisszumok feloldásánál kezdődik. Az újításorientált kutatás a napi rutinfeladatokban keresi a megoldást, nem pedig a feladatok végrehajtásához használt eszközökben. Nagy felelősség hárul a marketingesekre, hogy olyan nyílt és megoldás-orientált kutatásokat rendeljenek, amelyekben megvan a lehetőség innovációt motiváló üzenetek kiszűrésére.
Ha úgy tesszük fel a kérdést, hogy miként lehet a zenehallgatást tökéletesíteni, akkor új digitalizációs szabvány, új praktikus CD-tokok vagy drót nélküli fülhallgató lenne a válasz. Ha viszont az a kérdés, hogy miként tudok bárhol kényelmesen zenét hallgatni anélkül, hogy a CD-imet magammal vinném, akkor az iPod lesz a megoldás.
Nehéz persze önmagunk befolyásolása nélkül keresni a megoldást. Az emberek szokásainak és cselekedeteinek naplózásával és utólagos elemzésével jobb eredmény érhető el, mintha csak őket magukat kérdeznénk erről. A mobiltelefóniáról bebizonyosodott, hogy a beszélgetések mennyiségében sokkal fontosabb faktor az ár, mint gondolnánk. Nagyon sokoldalú és összetett kérdőíves kérdések során derülne ez csak ki, de ha naplós megfigyelésekben rendre visszatérő motívumként azt látjuk, hogy a szülői fegyelmezés fontos eszköze lett a „nem kapsz pénzt a mobilszámládra, ha nem fogadsz szót”, akkor sokkal hamarabb megszülethet a tanulság.
Oldjuk fel a dilemmát!
Az alapszintű vagy viszonylagos innováció rövid távon jobb megtérüléssel kecsegtet, de túltelített piachoz és túlfejlett termékekhez vezethet. A koncepcionális innováció siker esetén hosszú időre szavatolja túlélésünket, ugyanakkor kockázatos.
Akkor hát milyen szinten fejlesszünk? A megoldás természetesen a több lábon állás. Jó példa erre a Tesco, hiszen minden szinten folytat innovációt, az apró hatékonyságfokozó lépésektől a törzsvásárlói kártyán át az internetes értékesítésig. Az a vállalat cselekszik jól, amelyik számtalan módon tökéletesíti termékeit, folyamatosan végez viszonylagos változtatásokat, egy-két nagy húzással pedig eléri azt, hogy ne léphessen át rajta a kor.
Fordította: Juhász Péter
