Jonathan Cooper
közel 20 éve dolgozik a szakmában. 1986-ban sales asszisztensként kezdte az ITV londoni irodájában. A Legas Shafron Davisnél 1995 és 1996 között eltöltött rövid idő kivételével tíz éven át a McCann Ericksonnál dolgozott, főként Londonban, majd 1997 és 1998 között a bukaresti iroda médiaigazgatói posztján. Ezután a Portland Outdoor ügynökség regionális igazgatója lett, melynek révén 2002-ben Budapestre került. A ZenithOptimedia ügyvezetői posztját 2004 eleje óta tölti be. 37 éves, nős, 3 gyermek édesapja.
– 2005 kiemelkedően sikeres évnek ígérkezik. A magyar piac legtöbbször szinte mozdulatlan, alig van változás Ez év eleje óta azonban egyre több regionális és lokális ügyfél-konszolidáció ment végbe. Az első, amit megnyertünk, az a Toyota volt, melyet augusztus óta tudhatunk ügyfeleink között. Ezzel egy időben tíz országra kiterjedően úgy döntött a L’Oréal, hogy tenderre viszi médiavásárlási megbízásait. Ez a L’Oréal összes költésének 80–85 százalékát teszi ki, A központi döntés alapján minden országban a ZenithOptimedia lett az ügynöksége. Noha ezért nekünk közvetlenül nem sokat kellett tennünk, azért biztosítanunk kellett az ügyfelet, hogy Magyarországon is megfelelő partnerei leszünk. Ennél is frissebb hír, hogy megnyertük a Nestlé médiatenderét is.
– Mi a helyzet az éppen tenderen levő, vagy 2006-ban tenderre várt lehetséges új ügyfelekkel? Önöknél van például a T-Com, de mi lesz a helyzet, ha a Magyar Telekom jövőre a marketingkommunikáció terén is egységesít?
– Erről keveset mondhatok, hiszen nagyrészt bizalmas. Nyilván mindenki azt várja, hogy azt az ésszerű lépést hozzák meg, hogy az integrációt választják. A T-Mobile féle önálló vásárlás, vagy a hagyományos ügynökségi modellt követik-e, az még bizonytalan, így mi sem tudhatunk biztosabbat másoknál, bár nem tagadom, nagy reményekkel tekintünk a jövőbe, akárcsak a most folyó Zwack vagy OMV tenderek eredményei elé.
– Mit jelentenek ezek a változások számokban?
– Listaáron a Nestlé költségvetése 8 milliárd forint, a L’Oréal-é majdnem 9, és persze sok egyéb ügyfelünk van. Ha az egész évet tekintjük, akkor vélhetőleg megduplázódik az árbevételünk, és ezzel a médiaügynökségek rangsorában 2006-ban előreléphetünk a 3. helyre. Ez más megvilágításba helyez minket, hiszen a „kis ügynökség, néhány nagy névvel” kategóriából a nagyobbak közé kerülünk Magyarországon is. Ez természetesen büszkeséggel tölt el minket. Persze elismerem, hogy a L’Oréal megbízás elnyerésében nem volt közvetlen érdemünk, de ez azért sokban segítette a kialakult helyzetet.
– A pozícióugrást az is segítette, hogy ezek az ügyfelek a sorban eddig előrébbálló Universal McCann-től jöttek át.
– A UM-et birtokló Interpublic nehéz időket él, a globális színtéren a General Motors, az Unilever, vagy a L’Oréal elvesztése komoly érvágást jelentenek. Ilyen a piac, néhány év alatt nagyot fordul a kocka, egy-két nagy kliens perdöntő lehet. Ugyanakkor a kis forgalmat generáló ügyfeleket is megbecsüljük, mert ezek azok a pontok, ahol igazán bátran megmutathatja a képességeit egy ügynökség. Nemrégiben Lengyelországban a Zenithé lett a Caprice. Nagy várakozással néz a cég ennek is elébe, mert könnyen lehet, hogy később egy nagy név majd azzal érkezik hozzánk, hogy „olyat akarok, és olyan hatékonyan, amit a Caprice-nak nyújtottak!” A referenciák tehát sokat számítanak, és 2005 ebből a szempontból igazán mozgalmas év volt. Az ügynökségek globális stratégiája mégis sokkal inkább abba az irányba halad, hogy inkább felvásárlások útján próbálnak piacot szerezni, mert ekkora ügyfélvándorlásra nem lehet mindig számítani.
– Az ügyfeleket Önök immár biztosan megnyerték, de miként fogják kiszolgálni és megtartani őket? Bizonyára szükséges a létszámbővítés.
– Valóban, 5-6 új embert mindenképpen fel kell vennünk. Ráadásul a kapacitásbővítést csakis az eredmény biztos tudatában kezdeményezhetem, előre nem vesz fel senki munkaerőt. Ezért, bár jelenleg boldog vagyok az előttünk álló feladatok láttán, abban is biztos vagyok, hogy eleinte túlterheltséggel kell szembenéznünk, mielőtt az új emberek hadrendbe állnak, és teljes értékű tagként erősítik csapatunkat, leghamarabb mondjuk decembertől.
– Vannak már a fejében konkrét nevek, elkezdődtek a toborzási tárgyalások?
– Természetesen felmerül néhány nyilvánvaló alternatíva. Nagyon nehéz jó szakembert találni, de persze nem lehetetlen.
–Az ügyfelek mozgását az ügynökségi munkatársak vándorlása is követheti. Lát erre esélyt?
– Ha az ügyfelek már bizalmas viszonyt alakítottak ki egy-egy ügynökségi emberrel, és fenn kívánják tartani a munkakapcsolatot, akkor megpróbáljuk a mindhárom fél számára megfelelő megoldást megtalálni. Az új ügyfeleknek azonban meg kell érteniük, hogy számukra is az a legjobb, ha az új munkatárs a belső struktúránkhoz is megfelelően igazodik. Sok előnye van annak, ha közvetlen tapasztalattal rendelkező szakembert tudunk biztosítani az új ügyfelünk feladataira, azt is mérlegelni kell, hogy feltehetően az ilyen értékes munkatársaktól nehezen válik meg az előző munkaadójuk, és mindent megtesz, hogy házon belül tartsa szakértelmüket. Pontosan ezért fordítunk magunk is akkora figyelmet a folyamatos képzésre, mert kevés a jó szakember, és szeretem elkerülni a csak a fizetés mértékéről szóló tárgyalásokat.
Ráadásul a munkaerő költsége az elmúlt időszakban a törvényi szabályozások módosítása miatt is változott, mégpedig úgy hogy minden alkalmazottat bejelenteni kényszerülnek az ügynökségek. Ennek az adóvonzata nagy és nem egyszeri változást jelentett a költségek terén.
– Említette a belső struktúrát. Melyek a megkülönböztető jegyek, amitől a Zenith más, mint a többi ügynökség?
– Nem ismerem közelebbről a többi ügynökség belső életét, de úgy vélem, hogy nálunk a hangulat, az összetartás és a családias légkör valóban egyedülálló. Érdekes, hogy a marketingkommunikáció területén dolgozunk, az ügynökségek mégis kevés figyelmet fordítanak általában arra, hogy a belső kommunikáció kielégítő legyen, és egy esetleges új belépő ne érezzen szorongást az első hetekben. A saját példámon keresztül tudom bizonyítani, hogy sokkal gördülékenyebb itt a beilleszkedés: 2004 elején érkeztem, és már pár hónap után azt éreztem, hogy mintha évek óta itt dolgoznék. Természetesen minden vállalat szereti azt állítani önmagáról, hogy támogatja a csapatmunkát, de nálunk az egymásnak való segítőkészség és a munkakapcsolaton túlmutató jó viszony képezi azt a bizonyos többletet. Talán a nem túl tágas hely is segít abban, hogy közelebb hozza az embereket, hiszen még mindig a Saatchi&Saatchi irodaházában vagyunk. Ez arra vezethető vissza, hogy eddig nem volt önálló jogi személy a ZenithOptimedia.
– Ezek szerint más átalakulások is kísérik a méretbeli változást?
– A Publicis csoporton belül a ZenithOptimedia mellett a Starcom a másik médiaügynökség. Közösen létrejön Denuo Kft. néven egy holding, amely ellátja a két ügynökség általános működtetési feladatait, az IT-től a pénzügyi és könyvviteli teendőkön át az általános irodai üzemeltetésig, sőt későbbiekben talán a közös kutatásaink is lehetnek. Az egész ahhoz hasonló, ami az Interpublicnál végbement a Magnával, vagy amit a WPP-ben a Group M-mel (Mindshare, Mediaedge:Cia és Maxus) végrehajtottak. Természetesen az ügyfelek kiszolgálása továbbra is teljesen független lesz egymástól. A két cég továbbra is külön végzi a szakmai tevékenységét, amely alól kivételt képeznek a már korábban említett területek a hatékonyságunk növelése érdekében. Ez elsősorban költségcsökkentési lépés, és így az új szakemberek számára is jut majd hely az épületünkben.
– Mi a véleménye arról, hogy egyre több cég jelenti be, hogy az ATL, (vagy azon belül elsősorban a tévé) terhére többet kíván áldozni a különleges BTL aktivitásra?
– A márkáknak mindenképpen megkülönböztetés kell. A költés mértéke mellett nagyon fontos faktora ez a hatékonyságnak. Egyedi, és emlékezetes akciók kellenek, és ez kreativitást igényel a médiaügynökségektől is, nem elegendő a hagyományos költésoptimalizáló szoftverek eredményeit szolgalelkűen követni. Reneszánszát éli ugyanakkor az in-store aktivitás. Be kell látni, hogy az eladáshelyi marketing még mindig az egyik legkifizetődőbb hirdetési mód, ha a hatásfokát a költségekkel összevetjük. Ezt támasztja alá a nálunk alkalmazott Touchpoint nevű kutatási metodika is, mely a fogyasztók mindennapi szokásai alapján ajánl alkalmazandó eszközt.
Ez persze nem jelenti azt, hogy a reklámtortán belüli arányok hirtelen forradalmi átalakuláson mennének át. Természetesen továbbra is a tévé az egyik leghatásosabb és legkeresettebb médium, hiszen relatíve még mindig a legköltséghatékonyabb, különösen Kelet-Európában. Ugyanakkor a btl-re szánt költségvetések egyre hatékonyabban lesznek elköltve, ha a kreatív ügynökségek a médiaügynökségekkel együttműködve terveznek emlékezetes kampányokat. A divatcégek, a fiatalos márkák, és a légitársaságok élenjárnak ebben külföldön.
– Mit gondol a magyar hirdetési piacról? Észlelt fejlődést az itt eltöltött évei során?
– Négy éve vagyok Magyarországon, de komoly fejlődést látok. Tény, hogy a marketingráfordítás mértéke alacsony errefelé, ezért mindenki fél kockáztatni, és még mindig a televízió a leghatékonyabb választás. Ugyanakkor a többi média kínálata elmarad a tévéétől. Ez persze hagyományos tyúk-tojás dilemma, hogy melyik az ok, és melyik az okozat. Sokat hibáztatják a multinacionális cégeket azért, mert globális stratégiájukhoz kell igazodni a hazai tevékenységben. Ugyanakkor éppen a multinacionális cégek képezik azt a csatornát, amelyen keresztül a globális trendek begyűrűzhetnek erre a piacra, és ezáltal kiváltja a felzárkózást és a versenyképesség növekedését ebben az iparágban is.
– Ön dolgozott Bukarestben is. Mit szól a román kreatívok kiugró sikereihez a Golden Drumon?
– Romániában még sok nyitott lehetőség van, és egyelőre sokkal több mindent szabad, míg itthon már sok szempontból meg van kötve az ügynökségek keze.
