Kiválasztás: személyiség helyett a diploma dönt?

A kompetenciák beható vizsgálatát és értelmezését az 1960-as években kezdte el David McClelland harvardi pszichológus. A vizsgálat célja az volt, hogy kiderítsék, melyek azok a kompetenciák, amelyek kiemelkedő teljesítményhez vezetnek. Kiderült ugyanis, hogy nem egyszer viszonylag kevéssé képzett vezetők nagyon sikeresek voltak, kiemelkedően motiválták beosztottjaikat, miközben nagyon magasan kvalifikált vezetők képtelenek voltak jól teljesíteni. Sőt, a sikertelenség és kudarc akkor is előfordult, amikor egy már bizonyított és sikeres menedzsert ültettek egy másik cég vezetői székébe, vagy a szervezeten belül másik munkakörbe, gondolván, hogy majd ott is bizonyít.

Az intelligencia nem elég

A pszichológus McClelland arra kereste a választ, hogy mi különbözteti meg a kimagasló teljesítményt produkálókat az átlagos teljesítményű munkatársaktól. A tradicionális kiválasztási faktorok, mint az intelligencia, a szakmai tudás és tapasztalat ugyanis nem bizonyultak megfelelő biztosítéknak a tekintetben, hogy hogyan fog az illető valójában teljesíteni. Úgyhogy egy speciális interjútechnikával beazonosította azon kompetenciákat, amelyek elkülönítették a kiemelkedően teljesítőket a közepes vagy gyenge eredményeket produkálóktól, úgy, hogy a vizsgált személyeknél a munkakörrel kapcsolatos tapasztalatok, intelligencia és szakmai tudás megközelítően azonos mértékűek voltak. A módszer annyira sikeresnek bizonyult, hogy a ma BEI- ként (Behavior Event Interview) ismert technikát már világszerte alkalmazzák.

A vizsgálatból egyértelműen kiderült, hogy az igazán kiemelkedő teljesítmény kulcsa a kompetenciákban rejlik, annyira, hogy siker egyszerűen nem létezhet egy adott munkakörre vonatkozó kompetencia-készlet megléte nélkül. Hogy ezek milyen mértékben vannak jelen és mikor kerülnek felszínre, az adott munkakörtől, annak betöltőjétől és a meghatározott feladattól függ. Végülis az is egyfajta kompetencia, hogy az illető miként képes a különféle kompetenciák hatékony és alkalomhoz illő kombinálására.

A jéghegy mélye

Alapvetően három csoportra oszthatjuk a kompetenciákat: az alapok közé tartozik például a kezdeményezőkészség és az analitikus gondolkodás, a kiegészítő kompetenciákhoz soroljuk a változásmenedzsmentet és az önkontrollt, a harmadik csoportba pedig azok kerülnek, amelyek az érzelmi intelligenciához köthetők. Ugyanakkor vannak olyan kompetenciák, amelyek több csoportba is sorolhatók, mint például az önismeret, az önmenedzselés, a szociális tudatosság és a szociális készségek.

A komplex vezetői készségekhez feltétlenül szükséges az alapkompetenciák megléte, de a differenciáló kompetenciák a jéghegy mélyén rejtőzködnek. Ráadásul ezeket a legnehezebb beazonosítani – ha azonban figyelmen kívül hagyjuk őket, az később hatalmas költségekkel járhat.

Mit takar a munkakör?

A kompetenciák beazonosítása egy adott munkakörre kulcsfontosságú. Ehhez azonban először meg kell érteni a munkakört – erre alkalmas például a világviszonylatban legelterjedtebben használt úgynevezett faktorpont alapú Hay munkakör-értékelési módszertan. A munkakör-értékelés e módszere három alapfaktor köré épül: tudás, problémamegoldás és felelősség. Így meg lehet különböztetni az akár azonos nevű, de eltérő feladatkörű pozíciókat is.

A munkakörök és az ahhoz kapcsolódó kompetenciák meghatározása azonban nem csak a kiválasztásnál fontos. Hosszabb távon ettől függ egy hatékony tehetségmenedzsment, a vezetőképzés megvalósítása vagy éppen a karriermenedzsment és az utánpótlás-tervezés.

Kényszerítő verseny

Miután meghatároztuk a munkakörök értékét, profilját és beazonosítottuk a szükséges kompetenciákat, a következik lépés a megfelelő jelölt kiválasztása akár külső, akár belső forrásból. Ha vezetőt keresünk, érdemes a megszokott interjúkon, klasszikus fejvadász technikákon túl a BEI-t (Behavior Event Interview) is elkészíteni a jelölttel. Így ugyanis behatóbb ismereteket szerezhetünk a jelölt személyiségéről, motivációiról, gondolkodásmódjáról – azaz kompetenciáiról. A tapasztalatok azt mutatják, hogy az alkalmas jelölt 70-90 százalékban megfelel az elvárásoknak, a „maradék” pedig fejleszthető különféle képzésekkel.

A megfelelő jelölt megtalálása tehát nem arról szól, hogy sikerdíjas megállapodás keretében mielőbb „leszállítjuk” a megfelelőnek vélt két-három embert, sokkal inkább egy folyamat kell, hogy legyen. Bár a piaci szereplők mind nagyobb hányada érzékeli ennek fontosságát, széles körű gyakorlati elterjedéséhez még idő kell. Ugyanakkor az egyre élesebb verseny és a folyamatos profitmaximalizáló hajsza szinte kikényszeríti a folyamatban gondolkodást és a kompetenciaalapú kiválasztást.