A második Gyurcsány-kormány radikális reformlépéseket jelentett be, melyek a korábbi, bátortalannak is minősíthető próbálkozásokhoz képest legalábbis eltökéltséget tükröznek. A hagyományos, fűnyíróelven alapuló kiadáscsökkentő intézkedések helyett átfogó átalakításra, ha úgy tetszik, új modell kidolgozására van szükség. A feladat annyira bonyolult és komplex, hogy – matematikai nyelven szólva – rengeteg szükséges feltételt tartalmaz, elégségeseket azonban nem tudunk megnevezni. Ha végignézzük a konkrét intézkedéseket, akkor találunk egy olyan kulcsszót, mely sok, közelmúltban nyilvánosságra hozott döntésben és előterjesztésben megtalálható: a teljesítmény fogalma.
A teljesítményt először is mérni szükséges. Ez a jelenleg rendelkezésre álló statisztikai adatokon túl olyan kulcsmutatószámok kidolgozását és folyamatos nyomon követését jelenti, amelyekkel az adott ágazaton belüli teljesítményt jellemezni lehet. A teljesítményelv megjelenik a köztisztviselők szintjén, azaz az egyén megítélésében is, azonban a szervezetről nem sok szó esik.
Maradványképzés a cél
Szervezeti szinten jelenleg negatív motivációs eszközök léteznek. Az értékelést, vagyis a teljesítmény megítélését zavaró tényezők nehezítik, vagy éppen teljesen lehetetlenné teszik. A probléma a feladatok kiadásainak és teljesítményének mérhetősége, illetve ennek hiánya, a negatív motivációs eszköz pedig az a ki nem mondott tény, hogy a költségvetés végrehajtása során a megtakarításnak nincsen ösztönző hatása. Sőt, költségvetési szervnél „nem divat” szabad előirányzatot képezni, mivel ez a következő évben szinte automatikusan elvonásra kerül.
Jelenleg az eredményszemlélet helyett maradványszemléletről beszélünk. A maradvány, azaz a tárgyévi költségvetésből megmaradó összeg az utóbbi években nem a reálisan keletkező megtakarítást mutatja, mivel az egyes fejezeteknek úgynevezett maradványképzési kötelezettséget kell teljesíteniük. E szerint el kell osztaniuk azt a kiadási előirányzatot, amit a naptári évben – az államháztartási hiánycél teljesítése érdekében – kötelezően meg kell takarítaniuk. Ezt a mesterségesen képzett maradványt a következő évben elkölthetik, azonban ezzel ismét növelik a kiadási oldalt, mely hólabdaszerűen újabb beavatkozást, megtakarítási kötelezettséget indukál.
Az egyéni teljesítmény hangsúlyozása mellett szükség volna több figyelmet fektetni a megfelelő szervezeti ösztönzők kidolgozására is. Erre jó mintát szolgáltatnak más országok közigazgatási reformjai, mint az egyesült államokbeli és az új-zélandi példa. Cél, hogy a teljesítmény növekedjen, ugyanakkor megtakarítások képződjenek a hatékonyság növekedése által.
Speciális megoldások a közszférának
A szervezet szintjén vizsgálódva a költségvetési szervek esetében természetesen hiányzik egy olyan motiváló erő, ami a vállalkozásoknál hosszú távon mindennél fontosabb: a profit. Ehelyett olyan fogalmakkal találkozunk, mint a puha költségvetési korlát, a társadalmi szempontok hangsúlyossága, vagy a méltányossági tényező.
Direkt összehasonlítást azonban nem lehet tenni vállalat és költségvetési szerv között. A közszektornak megvannak a saját problémái, melyre közszféra-specifikus megoldásokat kell alkalmazni. Ezek táplálkozhatnak piaci típusú, vállalati szférában sikeresen alkalmazott technikákból, azonban – mint az már sok országban bebizonyosodott – ezeket minden esetben a kellő óvatossággal szükséges kezelni.
Finomított tervezés
A hatékonyság, illetve a teljesítmény méréséhez először az objektív értékelés lehetőségét kell megteremteni. Ez jelenti egyrészt a nem ágazatspecifikus tevékenységek sztenderdizálását – melynek segítségével költségvetési szervek adminisztratív feladatellátásának színvonala összemérhetővé válna -, másrészt pedig a konkrét eredménnyel rendelkező feladatok esetében egy feladatorientált tervezés-végrehajtás-értékelés-korrekció ciklus, azaz egyfajta kontrolling mechanizmus bevezetését.
Ahhoz azonban, hogy mindez sikeres lehessen, meg kell teremteni azt a belső motiváló erőt, ami a – reálisan kitűzött – célok elérése felé orientálja a szervezetet. Ennek valóban egyik eleme az egyén teljesítményének mérése, illetve ennek függvényében történő ösztönzése, azonban szervezeti szintű ösztönzésre is szükség van. A megtakarítást ne feltétlenül kövesse a költségvetés csökkentése a következő években. A feladatok kiadási szükségletét meg kell tervezni, pontosan mérni kell, majd a tapasztalati adatok, illetve a következő évi feladatok alapján finomítani lehet a tervezést. Az, hogy egy szervezet eredményes-e, ma is mérhető lenne. Az viszont, hogy emellett hatékonyan is működik-e – nos ennek a feltételeit először meg kell teremteni.
Akár menedzserszerződéssel is
A másik fontos megállapítás, hogy valamilyen módon kössük össze a szervezeti és egyéni célokat. Ennek értelmében a költségvetési szerv felső vezetői menedzserszerződések alapján ítéltetnének meg, mely egyben garantálná a kitűzött feladat végrehajtásához szükséges idő alatti foglalkoztatás biztonságát. A cél az, hogy a vezetőnek – illetve tágabb értelemben a szervezet összes szereplőjének – lehetősége legyen előrehaladást felmutatni: az indokolatlan fluktuáció, illetve a szervezet folyamatos átszervezése ne hátráltassa a feladatok végrehajtását.
A szervezeti ösztönzők önmagában nem jelentenek megoldást egy problémára sem, azonban ha a közelmúltban hozott kormányzati döntéseket összefüggéseiben vizsgáljuk, akkor ez a láncszem hiányzik. Pótlásával egy újabb szükséges feltételt sikerülne teljesíteni. Az elégséges feltételt ugyanakkor az összefüggéseiben végrehajtott reformok kivitelézésének minősége jelenti majd.
