Maguk választották ki a dolgozók a munkaruhájukat a
Lufthansa Techniknél, abból kiindulva, hogy ők tudják a legjobban, milyenre van szükségük, miközben a cégnek csak az fontos, hogy kijöjjenek az erre szánt keretből. Az első alkalommal egy sötétkék modell mellett döntöttek, másodszorra azonban a kétszáz dolgozó közül az a harminc, aki a repülőgépeket festeni szokta, fehéret kért. Rájöttek ugyanis, hogy a legtöbb légitársaságnál a gépek felületének legnagyobb része fehér, s az elcseppent festék túl feltűnő volt a sötétkék ruhán. „Sosem gondoltam volna erre” – mondja Szomora Sándor, a Lufthansa Technik Budapest Kft. ügyvezető helyettese, aki e történettel is igazolva látja: a Thomas Gordon amerikai pszichológus által kidolgozott vezetési gyakorlat bevált.
Importált tudás
A módszert Szomora Sándor pedagógus felesége révén ismerte meg, Magyarországon ugyanis először szülők és pedagógusok számára tartottak ilyen tanfolyamot. Eredetileg maga Thomas Gordon is szülők okulására dolgozta ki modelljét, amely – mint F. Várkonyi Zsuzsa pszichológus, a TMI Hungary tanácsadója, a módszer magyarországi meghonosítója mondja – bármilyen kapcsolatban jót hoz (a modell lényegét lásd külön).
Gordon annak idején Carl Rogerstől tanult pszichoterápiát, s öt év gyakorlati munka után magánrendelőt nyitott felnőtteknek és gyermekeknek. Amint azt Emberi kapcsolatok című könyvében is megírta, azt tapasztalta, hogy a legtöbb szülő, ha nem tudott kijönni a gyermekével, meg volt győződve arról, hogy a gyerekkel van baj, és elvitte a tanácsadásra. Ám a gyerekek egészségesek voltak, s ők abban voltak biztosak, hogy a szüleikkel van probléma. Panaszkodtak rájuk, hogy nem hallgatják meg, s nem is akarják megérteni őket, megtanultak hazudni, kerülték a szüleiket, néhányan azt is bevallották, hogy gyűlölik őket. Gordon a magánpraxisa mellett vezetői tanfolyamot is tartott a Kaliforniai Egyetemen. Rájött, hogy a szülő-gyermek kapcsolat nagyon hasonlít a főnök-beosztott viszonyhoz. Így támadt az az ötlete, hogy szülőknek tartson tanfolyamot arról, miként lehetnek családjuk demokratikus vezetői.
F. Várkonyi Zsuzsa véletlenül szerzett tudomást a módszerről: baráti társaságban találkozott egy amerikai asszonnyal, aki kijárta Gordon szülői tanfolyamát, és ódákat zengett róla. Kollégája, Gondos Anna biztatására felvette a kapcsolatot Thomas Gordonnal – akit háromszor is jelöltek Nobel-békedíjra –, a tanfolyam módszertanának átvétele céljából. Megalakult a Magyar Gordon Iskola Egyesület, amely instruktorokat képzett, akik szülőknek, tanároknak, óvónőknek, segítő foglalkozásúaknak és közigazgatási dolgozóknak tartottak tanfolyamot.
Szomora Sándor feleségére olyan nagy hatást gyakorolt a módszer, hogy amikor a házaspár valami más okból Kaliforniában járt, ismeretlenül ellátogatott Thomas Gordon intézetébe. A pszichológus érdeklődéssel fogadta a messziről jött vendégeket, s az idők során személyes barátság alakult ki közöttük. Így lett Szomora Sándor az egyik hallgató az első magyarországi vezetői eredményesség tréningen 1993-ban.
Egymásra figyelni
Szomora úgy látja, azokban a kapcsolatokban, amelyek fontosak – s a munkakapcsolat is ilyen – érdemes Gordon modellje szerint kezelni a problémákat. „Amikor a Malév karbantartó cégét vezettem, szükség volt a munkabékére ahhoz, hogy jó eredményeket tudjunk elérni, s a szakszervezetek nagyon erősek voltak. A tárgyalásokon jó szolgálatot tett az értő figyelem, s amíg én voltam a vezető, egyszer sem volt sztrájk” – emlékszik vissza, megjegyezve, hogy bár nem dohányzik, még rá is gyújtott, annyira ráhangolódott a tárgyalópartnerekre. Úgy látja, az értekezletek egyik nagy hibája az, hogy a résztvevők nem egymásra figyelnek, hanem miközben a másik beszél, gondolatban azzal foglalkoznak, ők mit fognak mondani.
Hasznos az az „előírás” is, hogy ne minősítsük a másikat, mindig csak azokról a tényekről beszéljünk, amelyek gondot okoznak számunkra. „Ha nem bántunk meg valakit, sokkal inkább hajlandó változtatni a viselkedésén, mint ha minősítenénk” – állítja. Az pedig, hogy a problémákat közösen kell megoldani, pénzben is mérhető előnyt hoz a cégnek. „Különösen műszaki környezetben rendszeresen felmerül, hogy valamilyen eszköz nem igazán alkalmas az adott feladatra, kellene helyette venni egy sokkal drágábbat. Ám ha igyekszünk leásni a probléma mélyére, ha kiderítjük, mire is van valójában szükségünk, akkor általában rájövünk, hogy a meglévő eszközt módosítva, sokkal kisebb költséggel elérhetjük, amit akarunk” – sorolja tapasztalatait Szomora Sándor, aki olyannyira meg van győződve a módszer helyességéről, hogy jogi és üzleti segítséget nyújtott Thomas Gordon könyveinek magyar kiadásához.
Nagy változás
Az elsők között járt tanfolyamra Bajnai Gordon, a Nemzeti Fejlesztési Ügynökség vezetője – korábban a Budapest Airport elnöke, illetve a Wallis vezérigazgatója – is. „Autokrata vezető életében nagyobb változást hozhatnak a tanultak, de a konszenzusra törekvők is sokat profitálhatnak belőle. Utóbbiakat abban segíti, hogy képesek legyenek tudatosan vállalni egy konfliktust, és a probléma elkenése helyett meg tudják fogalmazni az elvárásaikat anélkül, hogy agresszívvá válnának” – mondja.
Az üzleti életben nemcsak vezetőként kamatoztatható Thomas Gordon modellje. Például az ügyfélszolgálatos munkájában is sokat segít, ha képes a panaszosra – az emberre – és nem rögtön a problémára koncentrálni. Sokszor előfordul, hogy az ügyfél rögtön ordítani kezd a telefonba, ilyenkor hasznos, ha a vonal másik végén lévő empatikusan képes viselkedni, azaz értő figyelemmel fordul az ügyfél felé. Így könnyebben kibomlik, hogy valójában mi is a baj. Fontos a visszajelzés, vagyis telefonban sokszor el kell ismételni, hogy „értem, igen”. „Ne olyan dolgokkal kezdjük, mint anyja neve, ügyfélszáma; először hagyjuk, hadd mondja el, mi a baj” – tanácsolja Kiss János Balázs, a Grow-TMI Kft. vezető trénere.
Nádas Gábor ügyvéd hivatásából eredően foglalkozik konfliktuskezeléssel. „Jó, ha az ügyfelet úgy tudom meghallgatni, hogy meg tudjon nyílni, s ezáltal jól megértsem a problémáját, ahelyett, hogy félbeszakítanám, közölve, mit mond a jogszabály. A másik fél megértésében is hasznos a Gordon kommunikáció” – tapasztalja a Nádas Ügyvédi Iroda vezetője, akinek szakmai meggyőződése, hogy a per csak végső megoldás, sokkal jobb peren kívül megállapodni.
Sok ügyféllel kell kommunikálnia a Portaterv Kft. ügyvezetőjének, Marthi Zsuzsának is, hiszen a tervezőiroda főként önkormányzatoknak dolgozik, így egy képviselő testület, számos szakhatóság és a lakosság is a partnere lehet. Ő ideges ügyfelek megnyugtatására különösen hasznosnak tartja a Gordon módszert. „Mindig összefoglalom, szerintem mire gondolt a másik, ettől megnyugszik, én pedig jobban rá tudok hangolódni. Ha rögtön a saját verziómmal válaszolnék, akkor lehet, hogy érzelmileg egyre magasabb hőfokra jutnánk, ami nem kedvez a megegyezésnek. Így viszont a partner látja, hogy megértem a problémáját, és arra keresek megoldást” – mondja, hozzátéve: így kevesebb stresszel, vita nélkül meg lehet beszélni a dolgokat. Maradandó élménye, hogy egy ügyfél, akinek pedig visszaadták a megbízását, azzal búcsúzott: „remélem, még találkozunk”.
Szerelem elsőre
A vezetői Gordon-tréning jogát a LET Hungary cég vásárolta meg (LET: Leader Effectiveness Training, azaz vezetői eredményesség tréning). Olyan módszert kerestek, amelyiknek van komoly tudományos háttere. „Thomas Gordon 1992-ben jár Budapesten egy konferencián, fél órát ígért nekünk, de órák múlva is beszélgettünk” – emlékszik vissza Papp Péter ügyvezető igazgató. 1993-ban indult az első vezetői csoport, azóta közel 2 ezer itteni vezető járta ki a tanfolyamot. Papp Péter úgy tapasztalta, hogy egészen más egy vezetői, mint egy szülői vagy pedagógusi csoport. Utóbbiaknak belső szükséglet a tanulás, előbbieket azonban a humán erőforrás vezető „elküldi a szervizbe”, s ők úgy jönnek tréningre, hogy a hátuk közepére sem kívánják. „Az egyik fele be akarja bizonyítani, hogy ez baromság, a másik fele azt mondja, fogalmam sincs az üzleti életről” – osztja meg tapasztalatait Papp Péter. „A tréning három napja közül általában a másodikat utálják a legjobban; van, akinél ez az érzés a harmadik nap közepéig is kitart, de a végére azért összeáll minden.”
Gordon módszere beszivárgott a vezetőképzés más formáiba is, bár nem feltétlen így nevezik és nem is hivatkoznak rá. „Nincs már olyan tréning, ahol ne tanítanák ezt valamilyen formában” – állítja F. Várkonyi Zsuzsa. Ám Papp Péter szerint ez nem csak jót hoz: sokan csak hiszik, hogy ismerik Gordon módszerét. Mint mondja, sokan csak hallottak róla, s azt gondolják, az én-üzenet annyit tesz, „ideges vagyok”, az értő figyelem pedig annyit, hogy „ideges vagy”. Így nem is működhet a dolog. Másfelől, sok cégnél még nem tartanak ott, hogy a vezetői kommunikáció javítása megoldást hozhatna a bajokra, ennél alapvetőbb, s nem is humán jellegű gondokkal kell megküzdeniük.
Így nem csoda, hogy a módszer – amelyet Thomas Gordon úgy nevezett: „a fejlett világ vezetési gyakorlata a XXI. század kezdetén” – nálunk még kevéssé hódít. Attól pedig, hogy megvalósuljon Gordon eredeti célja, nevezetesen, hogy módszere révén sokkal kevesebb ember szoruljon pszichológus segítségére, még ennél is távolabb állunk.
(A teljes cikk a legfissebb Figyelőben olvasható)
