A rendszerváltozás óta eltelt tizenöt év lassan Magyarországon is aktuálissá teszi a vállalatvezetésről való lemondás és az utódlás kényes kérdését a kis- és középvállalatok alapítóinak körében. A nagy életmű idegen kézbe adása az alapító számára különösen nehéz, hiszen érzelmileg is kötődik a vállalathoz, és szeretné jó kezekben tudni mindazt, amiért évtizedeken keresztül dolgozott.
A Kürt Computer első embere, az ötvenöt éves dr. Kürti Sándor tavaly vonult vissza cégének operatív irányításától. 1989-ben alapított vállalkozását nemcsak Magyarországon vitte sikerre, hanem külföldön is. Már csak a stratégiai irányításban vesz részt, vállalata mégis zökkenőmentesen élte meg a stafétabot átadását, 2004-ben is fantasztikus eredményekkel zárták az évet.
A kis és középvállalatoknál azonban nem az utódlás pozitív példái a leggyakoribbak: az alapítók általában nem készülnek fel erre, halogatják visszavonulásukat, és az érzelmi kötődés miatt képtelenek kiadni a gyeplőt a kezükből, folyamatosan beavatkoznak utódjuk munkájába. Ennek következtében például Németországban a kis- és középvállalatok 30 százaléka nem éli túl az első vezető távozását.
Fordulópont
Még az idejében elkezdett utódlástervezés és problémamentes lebonyolítása is negatív hatással van a vállalat működésére. Az alapítótól való megválás az egyik fontos pontja a cégek “felnőtté”, önállóan és függetlenül működő szervezetté válásának. A sikeres vállalkozók általában karizmatikus személyek, saját történetük egybeolvad cégük történetével, amiért küzdöttek, és amit sikerre vittek. A vállalkozás működését ők látják át a legjobban, annak felépítése és szervezettsége általában teljesen egyedi, egyetlen tankönyvi szervezeti mintához sem hasonlít. A munkatársak elsősorban a vezető iránt elkötelezettek, érte és nem a vállalati érdekekért dolgoznak.
Az első ember távozását tehát alapvetően sokként élik meg a vállalatok. De ha az alapítónak nem sikerül idejében visszavonulnia, előkészítenie és megvalósítania a stafétabot átadását, az csak tovább ront a helyzeten, és dupla sokkot szabadít a saját vállalatára. Ha a botot a vállalatvezető még sokáig szorongatja az utód keze mellett, a feszültséggel teli légkör, az utód felé áramló bizalmatlanság és a folyamatos ellenőrzés kizökkenti a vállalatot a normális kerékvágásból, az új vezérigazgató nem tud tovább „futni”, a cég lemarad a konkurenciától, veszít versenyképességéből.
Nem véletlen, hogy Nyugat-Európában az iparkamarák egyik legfontosabb tevékenysége a kis- és középvállalatokat különböző szolgáltatásokkal, tanácsadással segíteni az utódlás megoldásában. A sikertelen utódlás ugyanis több százezer munkahely megszűnésével is fenyeget.
Nehéz váltás
A nyugat-európai tapasztalatok szerint a kis- és középvállalatok alapítóinak csupán 60 százaléka készül fel a visszavonulásra és kezeli tudatosan az utódlástervezést. Ennek általában az az oka, hogy a vezetők egyszerűen elmulasztják azokat az időpontokat, amikor még nyugodtan fel lehet készülni a váltásra. Általában a napi operatív feladatokkal vannak elfoglalva, és nem tudnak a távoli jövővel foglalkozni: a vállalatról szóló összes információ átadása ugyanis átlagosan 3-5 évet vesz igénybe. Ennyi „betanítási” idő után a vezető is könnyebben vonul vissza, jó és biztos kezekben tudhatja vállalkozását.
A Kürt Computer esetében is ez volt a helyzet. „A vezérigazgatói pozíció átadása gyakorlatilag egy hosszú, éveken át tartó folyamat volt – mondják a cégnél. – Kmetty József és Kürti Sándor a cégalapítás óta együtt dolgozott, azonos célokért szálltak ringbe nap mint nap. Kmetty vezérigazgatóvá választásakor rendelkezett azokkal az ismeretekkel, amelyekre szüksége van a feladat sikeres ellátásához, és teljes mértékben élvezi Kürti Sándor bizalmát.” Ezt a vállalat eredményei is bizonyítják: Kürti visszavonulása után is tovább javultak mutatóik.
A nyugat-európai tanácsadók szerint a sikeres utódlás titka a tervezettség és a folyamatos kommunikáció. Ha a visszavonulás pontosan ismert, az átadási célok is jól definiáltak, akkor az alapító konkrét tervhez tudja tartani magát, és idejében át tudja gondolni, milyen lemondással jár saját életében is a visszavonulás. A legtöbb vezető megijed a nélkülözhetőség érzésétől, ezért továbbra is beleavatkozik a vállalat életébe, állandó nyomást gyakorolva ezzel utódjára, és hatalmi harcoknak teszi ki saját vállalkozását – tárja fel az Üzlet és Siker.
A következő generáció
A harmadik és negyedik legfontosabb tényező a vállalat, valamint az iparág utódra gyakorolt vonzereje, vagyis a vállalkozók elvárják, hogy utódjuk „szerelmese” legyen az ágazatnak és a cégnek egyaránt. A Kürtnél is így indokolják az utód alkalmasságát: „Kürti és Kmetty közösen álmodták meg a jövőt és járták végig az álmok megvalósításához vezető utat”.
A szubjektív mérce sem akadályozhatja meg azonban a stílusváltást. Az alapítók és utódok személyiségprofilját összehasonlítva a bonni kutatóintézet jelentős eltéréseket tárt fel. A két személy az együttműködési készségek és a szakmai kompetenciák terén különbözött leginkább. Míg az alapítókkal szemben az őket követők jóval kooperatívabbak, a szakmai kompetenciák terén alulmaradnak velük szemben. A pénzügyi szemlélet szintén hiányzik az első vállalkozókból. Az eredmények természetesen nem meglepőek, hiszen az utódoknak inkább menedzselniük kell a vállalkozást, míg az alapítók első sorban a termékre és az eredeti ötletre koncentráltak.
Az alapítók általában családtagjuknak vagy egy közvetlen munkatársuknak adják át a stafétabotot. Úgy tűnik, általában feleslegesen tartanak vállalkozásuk tönkremenetelétől. A lezajlott váltások után a legtöbb vállalkozásnál pozitívan nyilatkoznak az új igazgatóról és irányításának gyümölcséről. A bonni kutatóintézet vizsgálata azt igazolja, hogy számos előnyre tehet szert egy vállalkozás az új vezető színrelépésével. A felmérésben részt vevő kis- és középvállalatok 70 százaléka profitált az utód új ötleteiből, megnőtt a kreativitás és az innovációs készség a vállalatnál. Jellemzően technológiai újításokat is bevezet a sokszor nem támogatott új irányító.
Sőt, talán az alapítóknak nehéz ezt elfogadniuk, de a válaszadók 58 százaléka szerint az új vezetővel a munkahelyi hangulat is javult. Az utód nemcsak a vállalat életét rázza fel, hanem még az ügyfelekre és beszállítókra is pozitív hatással van, a régiek mellé saját kapcsolatait is felsorakoztatja. A piaci részesedés növekedése sem ritka az alapító leköszönése után. Az sem elhanyagolható szempont, hogy a vállalkozás objektivizálódásával a munkaerő számára is vonzóbbá válik a cég, ezért jó szakembereket tudnak a nagyoktól elcsábítani.
