A magyarországi kkv szektor termelékenységének nagyvállalatokéhoz viszonyított lemaradása jelentős, lényegesen nagyobb az Európai Unióban tapasztalhatónál: a hazai kisvállalkozások nagyvállalatokhoz viszonyított termelékenysége a fele, a közepes vállalatoké pedig kétharmada a hasonló európai uniós adatoknak.
Magyarország csak nagyon kevés modernizált középvállalkozással büszkélkedhet (többnyire beszállítók), amelyek felvehetik a versenyt e tekintetben a nagyvállalatokkal. A többi nem felel meg a versenykihívásoknak. Ennek következtében az 1995-ben indult vállalkozásoknak mindössze 32 százaléka, az 1997-ben alapított vállalkozásoknak is csak 52 százaléka működött még 2001 végén is, régiós összehasonlításban ez a legalacsonyabb arány.
Az alacsony termelékenységi mutatók oka azonban nemcsak a tőkehiány és a rendelkezésre álló technológiák elavultsága. A kisvállalkozók többségének nincsenek megfelelő gazdasági ismeretei saját cége menedzseléséhez. Persze nehéz a dolguk, hiszen a nagyvállalatokkal szemben a kicsiknél dolgozóknak mindenhez érteniük kell, életben maradásuk érdekében mégsem hanyagolhatják el, hogy kijelöljék növekedési irányukat. Ha nem így tesznek, versenytársaik felfalják őket.
|
A hazai kis- és középvállalatok vezetői cégük életben tartásához általában a belső növekedési utakat választják. Vagyis saját forrásaikat használják fel terjeszkedésük finanszírozására. „A vállalkozásuk iránt elkötelezett menedzser-tulajdonosok saját erőforrásaikat jellemzően nem tekintik költségnek, így a saját pénzüket és munkaidejüket sem” – mondja Schannen Frigyes, a Roland Berger stratégiai tanácsadó cég munkatársa. Ebben az esetben természetesen befektetéseiket alacsonynak fogják látni az elért bevételgyarapodáshoz képest.
Annak ellenére, hogy ez a helyzet igen csalóka, a magyar vállalkozók idegenkednek a külső erőforrások bevonásától. Pedig a nagy cégek közül is azok maradhatnak hosszú távon életben, amelyek nem csak saját tőkére támaszkodnak. „A kkv-k szemében mindenképpen elkerülendőnek számít, hogy banki kölcsönt vegyenek fel, holott szinte ez a legtermészetesebb útja saját ötleteik megvalósításának” – véli a tanácsadó.
Ha a vállalkozók rá is veszik magukat a banki hitelre, gyakran csalódniuk kell, mert az általuk összeállított üzleti tervre nem harap rá a bank. A józan paraszti ésszel elkészített tervek sajnos a pénzintézet számára legtöbbször nem vonzóak, mert túl nagy kockázatot lát bennük. Kis utánajárással hamar ki lehet deríteni, mi teszi „kívánatossá” az üzleti tervet egy bank számára.
A forrásbiztosítás kérdésén túl is számos tipikus növekedési csapda várja a vállalkozókat: a legtöbben a forgalomnövekedésre és a gyors piacszerzésre koncentrálnak, pedig az nem jelenti a nyereség szintjének tényleges emelkedését. Sok cég például az országos lefedettséget hajszolja, eléréséért gyakran a profitot is feláldozzák. Így a cég látszólagos sikerei ellenére halálra van ítélve.
Növekedési szempontok
A nagyvállalatok általában a profit gyarapodásával és a tőkeköltségek megtérülésével mérik növekedési stratégiájuk sikerességét. A legnagyobb eredménnyel kecsegtető stratégia az arany középút: a kezelhető kockázatot vállaló, biztonságos terjeszkedés és a több éven keresztül csak kifizetést jelentő expanzió között lavíroznak a legsikeresebb cégek.
A mennyiségi növekedésen túl azonban a minőségi növekedést is szem előtt kell tartaniuk, vagyis a hatékonyságnövelést, ha versenyképességüket meg akarják őrizni. „Az önmagát gerjesztő növekedési körforgásba akkor tud belekerülni egy kisvállalat, ha a befektetett erőforrás által elért növekedést visszaforgatja – világít rá Schannen Frigyes. – De nemcsak az előállított termék mennyiségének növelésére kell fordítania, hanem a feladatok minél hatékonyabb ellátására.”
A Roland Berger legutóbbi felmérése szerint a kockázatvállalás és a vevőorientáltság a legfontosabb növekedési tényező. Ezt támasztja alá, a nemzetközi Bain & Company tanácsadó cég 2600 vállalat stratégiáját tizennégy éven át követő vizsgálata is. Az ezt összegző tanulmány szerint a vállalkozásoknak a sikeres növekedés érdekében mindezek mellett már meglévő ügyfeleikre és kulcstevékenységükre kell elsősorban koncentrálniuk. A kockázatos kísérletezés helyett a legtöbb profitot ugyanis az ígéri, ha vevőik igényeinek minél innovatívabb kiszolgálására törekszenek, vagyis az ügyfél-elégedettség növelését célozzák meg az új és vonzó piacokra való betörés vagy az új ügyfelek megszerzése helyett.
Ebből a szempontból a kis- és középvállalatok sokkal szerencsésebb helyzetben vannak a tőkeerős, ám hozzájuk képest mamutnak számító nagyoknál. A kicsik gyorsan képesek reagálni a változó igényekre, így innovatívak tudnak maradni. „Nagyon fontos, hogy a kisvállalkozások ne feladataik standardizálására fókuszáljanak elsősorban, hanem tartsák fenn a vállalkozószellemet, hiszen méretükből adódóan ők képesek a leggyorsabban változni” – ajánlja Schannen Frigyes.
A piac igényeinek követésén kívül az is fontos, hogy a vállalkozások növekedési célokat tűzzenek ki maguk elé. A stratégiát pedig nem elég megfogalmazni, hanem meg is kell valósítani. A tartalmon túl az is lényeges, hogy a vállalkozó mérhető célokat nevezzen meg, és egyértelműen jelölje ki az elérésükért felelős személyeket.
