Valószínűleg nem okozott meglepetést a dolgozóknak Péter Márta felszámoló, amikor a szombathelyi Styl Ruhagyár Rt. üzemcsarnokában február végén szóban is megerősítette az összegyűlt ezerfőnyi textilgyári munkásnőnek, hogy felszámolják a céget, és a létszámot a felére csökkentik. „Szombathelyen mindenki tudja, hogy a hazai textilipar a végóráit éli. Ugyanakkor egy gyár fizetésképtelenségét soha nem lehet könnyű szívvel közölni az emberekkel” – mondja a felszámolás lebonyolítására kijelölt Vectigalis Rt. képviselője, aki a ruhagyár vezetőivel együtt már hetekkel az esemény előtt részletesen tájékoztatta a vállalat dolgozóit a leépítés várható menetrendjéről. „A korrekt vállalati kommunikáció is közrejátszott abban, hogy az emberek tudomásul vették az elkerülhetetlent” – véli Péter Márta. 
Tény, hogy a létszámleépítések Magyarországon nem váltanak ki olyan éles tiltakozást, mint mondjuk Nyugat-Európában, ahol a szakszervezetek a gyárbezárási tervek legkisebb hírére is azonnal munkabeszüntetést hirdetnek. Ilyen volt Németországban tavaly ősszel a bochumi Opel-gyár munkásainak sztrájkja, amellyel a dolgozók elérték, hogy 2010-ig nem lesz gyárbezárás, cserébe viszont feladtak a szabadidejükből és a juttatásaikból. „Kommunikációs szempontból a sztrájk a krízishelyzetek ésszerű megoldásának több évszázados európai hagyományára épül, amely a kölcsönös engedményeken és önkorlátozásokon alapul. Ebben az értelemben a vállalati kríziskommunikáció még gyerekcipőben jár nálunk” – véli Ferling József, a Ferling PR & Communications Kft. ügyvezetője, a Magyar Public Relations Szövetség elnöke. Hazánkban inkább azon vállatoknak van válságkezelési rendszerük, amelyek egyszer már túléltek egy krízist, vagy nyugati értelemben vett szervezeti kultúrával rendelkeznek, amelynek szerves része a válságok esetére elkészített forgatókönyv.
Ferling József szerint a vállalati krízis olyan előre nem tervezett külső vagy belső esemény, ami megrendíti a vállalatba vetett bizalmat, közvetlenül vagy potenciálisan fenyegeti a környezet, az alkalmazottak vagy a cég környezetében élő emberek biztonságát, egészségét vagy jólétét. A skála rendkívül széles: környezeti katasztrófák, balesetek, gyárbezárások, létszámleépítések, könyvelési csalások, informatikai és üzleti hírszerzési támadások éppúgy beletartozhatnak, mint például sztrájkok, járványok, vagy egy új piaci szereplő megjelenése.
GONDOK-BAJOK. A Philipsnél több száz oldalas belső krízisforgatókönyv segíti elő a válsághelyzetek hatékony kommunikálását. „A cég központja által összeállított anyag főleg alapelveket, és lehetséges cselekvési terveket tartalmaz, amelyeket a leányvállalatoknál dolgozó munkatársak adaptálnak a helyi viszonyokra” – árulja el Blazsevácz Péter, a Philips Magyarország Kft. kommunikációs vezetője, aki tavaly a szombathelyi gyár bezárásának kommunikációs feladatait irányította. A cég két lépésben építette le a számítógép-alkatrészek szerelésével foglalkozó szombathelyi üzemét: először 500 ember munkahelyét szüntették meg, mivel a vezetés úgy döntött, hogy a hagyományos monitorok gyártását Kínába helyezik. A második körben Székesfehérvárra telepítették át az LCD monitorok gyártását, amelynek során 370 munkahelyet szüntettek meg. A vállalat számára kiemelten fontos volt a változások időben történő kommunikálása: a gyár bezárásáról szóló hírt először a dolgozókkal közölték, majd a beszállítókkal, s csak legvégül a sajtóval. A végkielégítésen túl külön juttatásokkal is enyhítették az elbocsátottak helyzetét, illetve a munkaügyi központtal karöltve állásbörzét rendeztek a számukra, amelyre meghívták a régióban található, a Philipshez hasonló profilú közel húsz céget.
Matkó Isván, az M&H Communications ügyvezetője a Styl Ruhagyár és a Philips kommunikációs stratégiáját egyaránt pozitívan értékeli a fenti esetekben. „Formális értelemben azt a kríziskommunikációt nevezzük sikeresnek, amelyik a döntéshozók üzleti érdekét realizálja. Én azonban fontosabbnak tartom a morális szempontot, amely korrekt és együttműködő magatartást feltételez a környezettel” – mondja a szakember, aki morális megközelítésből is jónak tartja a két cég kommunikációját, mert azt üzenték a közvéleménynek, hogy mindent megtesznek a krízishelyzet káros hatásainak csökkentésére. „Sajnos Magyarországon nem minden cég viselkedik így” – emlékeztet a szakértő az utazási irodák menetrendszerűen viszszatérő ügyeire, a paprikabotrányban érintett kisebb cégek ködösítésére, illetve a Paksi Atomerőmű régi reflexeket idéző elzárkózó magatartására.
A sikeres kampánynak nincs aranyszabálya: adott esetben a negatív kommunikáció is hatékony lehet. A K&H bank hozzáállása a Kulcsár-féle brókerbotránnyal kapcsolatban ritka, de sikeres példának tekinthető. „A brókerbotrány nem vezetett bizalmi válsághoz és nagyarányú ügyfélvesztéshez, mint például a Postabank esetében” – tesz összehasonlítást Matkó István. A botrány kirobbanását követő időszakban a bank viszonylag gyorsan reagált; többnyire szűkszavú, de következetesen felépített sajtóanyagokra szorítkozott, és szigorú hírzárlatot vezetett be, amit nagyon komolyan vett. A kommunikáció homlokterében kezdettől fogva az állt, hogy a bank egy elkülönült szervezettel bíró egységénél történtek a szabálytalanságok, amelyek egy szűk befektetési tanácsadói körhöz kötődnek. Ezt az üzenetet egészítette ki az, hogy a feltárt szabálytalanságok a brókercég ügyfeleinek csak nagyon szűk körét érintik (60-70 embert, illetve céget), valamint, hogy a bankcsoport továbbra is prudensen és zavartalan üzletmenetben dolgozik.
VÁLTOZATLAN ÜGYMENET. A bank összességében „jól jött ki” a nevéhez köthető botrányból, adózás előtti eredménye 130 százalékkal nőtt, illetve a bankcsoport konszolidált mérlegfőösszege 21 százalékkal bővült az egy évvel ezelőttihez képest. „A banki kommunikáció tudatosan összehangolt belső és külső stratégia alapján zajlott” – mondja Csató Judit, a K&H Bank intézményi pr, kommunikációs igazgatóságának osztályvezetője. „Nagy figyelmet szenteltünk annak, hogy a közzétett sajtóinformációk ugyanabban a pillanatban jussanak el 4 ezer munkatársunkhoz, hiszen az ügyfelek számára ők jelentik a legmegbízhatóbb információforrást.” A bank nem kezdett erőteljes reklámkampányba, hogy ellensúlyozza a botrány esetleges negatív hatásait. A korábban tervezett kampányok futottak tovább 2003-ban, s a 2004-es büdzsét sem emelték meg. Ezzel is azt az üzenetet kívánták hangsúlyozni, hogy az üzletmenet változatlan.
