Mary Kay, aki válása után alapította meg kozmetikai szereket közvetlen marketinggel értékesítő cégét, a kultúrateremtés egyik legtöbbet idézett példájává vált#<# - olvashatjuk Heidrich Balázs Szervezeti kultúra és interkulturális menedzsment című könyvében.
MEGTALÁLT SZÁRNYAK.
Mary Kay meg volt győződve arról, hogy a nők a családi és az üzleti életben egyaránt meg tudják állni a helyüket, csak elég akarat és hit kell hozzá. E meggyőződése szerint alakította ki vállalatának kultúráját is. “Mindenki megtalálhatja a szárnyait és megtanulhat repülni” – szól a cég jelmondata, amelynek megfelelően minden dolgozó méhecskét ábrázoló melltűt visel. Hollywoodi külsőségek között, hatalmas sportcsarnokokban vagy báltermekben ünneplik meg az adott időszak legjobban teljesítő dolgozóit, a legeslegjobbak pedig rózsaszín Cadilacet kapnak, olyat, amilyennel Mary Kay is jár.
Bármennyire is szimpatikus Mary Kay meggyőződése, e sorok írója büntetésnek érezné, ha céges melltűt kellene viselnie, sőt, még azt is, ha rózsaszín Cadillackel kellene járnia. Nem tartaná megfelelő jutalomnak azt sem, ha ki kellene vonulnia egy színpadra, hogy kollégái hangos ünneplésben részesíthessék. Mindez nyilván az amerikai és a magyar kultúra eltéréseiből fakad, s valószínű, hogy akad még jó pár náció a földön, amelynek tagjai nem éreznék jól magukat Mary Kay vállalatának kultúrájában.
A magyar dolgozók elenyésző kisebbségét képezhetik azok, akiknek a rendszerváltás után nem kellett alkalmazkodniuk valamiféle új vállalati kultúrához. Nemcsak a külföldi tulajdonba adott társaságok alkalmazottairól van szó, mert a magyarnak maradt – legfeljebb államiból magántulajdonba került – cégeknél is alkalmazkodni kellett a kialakuló piaci versenyhez, s a korábbi mechanikus kultúrából – amelyre egyebek mellett a lassú alkalmazkodás és a szoros ellenőrzés jellemző – organikus kultúrára kellett váltaniuk – utóbbi a változó körülményekhez való alkalmazkodásra épít.
A könyv nemcsak az említett mechanikus és organikus vállalati kultúra jellemzőit ismerteti, hanem a szakirodalomban előforduló többi típust is, és sok minden más mellett tárgyalja a vezetők kulturális feladatait, a kultúrák közötti menedzsmentet, a magyar szervezeti kultúra jellegzetességeit, a szervezeti kultúra megváltoztatását is. Ez utóbbit számos tényező teheti szükségessé, nem csupán a már említett privatizáció és piaci változás. Ilyen például a fúzió és a felvásárlás, amelyek napjainkban itthon is egyre gyakoribb okai a kultúraváltásnak, s nem kevesebb alkalmazkodóképességet igényelhetnek a dolgozóktól, mint a korábbiak. A tulajdonosváltás kapcsán pedig esetleg az is újra átélhető, hogy az egyik nemzet kultúrája mennyire ütközik a másikéval.
EJTŐERNYŐSÖK. Az újságíró tapasztalata szerint a tulajdonosváltással járó kultúraváltás igencsak megviseli az embereket, de ezen belül is talán az a legfájóbb számukra, amikor a magyar környezet iránt érzéketlen külföldi vezetőket kapnak. Az ilyen főnökök otthonosan mozognak a nemzetközi vállalat kultúrájában, ezért is kerülhettek ide magas pozícióba, ám sem az alkalmazottakkal nem tudnak szót érteni, sem a magyar piacot nem ismerik. Így a dolgozók úgy érzik, lehetne találni helyettük jóval alkalmasabb magyar vezetőket, ha a “multi” nem táplálna eleve nagyobb bizalmat egy külföldivel szemben.
Heidrich Balázs könyvét olvasva az így vélekedő emberek igazolva érezhetik magukat. Multikulturális csoportokban gyakori az egymás iránti bizalmatlanság, egyesek a magukét magasabb rendű kultúrának tartják, s a máshová tartozókkal nem törődnek, nehézkes a kommunikáció, az említett problémák miatt pedig nő a stressz és csökken a hatékonyság. Emiatt a multikulturális csoportok a vállalat legkevésbé hatékony egységévé süllyedhetnek. Válhatnak azonban a leghatékonyabbá is. Ha jól menedzselik, akkor a kulturális sokféleség előnyökkel jár. A különböző háttér miatt ugyanis a multikulturális csoportok tagjai több ötlettel, problémamegoldási javaslattal hozakodhatnak elő, mint a homogén csoportok, továbbá a sokféleség gátja annak is, hogy a csoportot korlátozó gondolati összetartás jöjjön létre, például egy önjelölt átvegye a közös gondolkodás irányítását.
Mivel a Magyarországra települt multinacionális cégeknél még bőven vannak külföldi vezetők, azaz a menedzsment multikulturális csoportot alkot, minden lehetősége megvan annak, hogy a lehető legtöbbet hozzák ki magukból, feltéve, hogy tudják, mire kell odafigyelniük. Hasznos lenne tehát, ha az érintettek közül minél többen elolvasnák Heidrich Balázs könyvét, de legalábbis fogadnának egy kulturális tanácsadót.
