A nagy hagyományokkal rendelkező magyar gyógyszeripar két vállalatának fennmaradása, fejlődése csak a külföldi tőke bevonásával képzelhető el. Ennek különböző útját-módját választotta a Chinoin és az Egis.
A gyógyszeripar világviszonylatban a leg hatékonyabb, legeredményesebb fel dolgozó-ipari ágazatok közé tartozik. A hetvenes-nyolcvanas évekre a gyógyszeripar hagyományaira alapozva, a fejlesztések, az ágazat kiemelt kezelése nyomán Magyarországom létrejött Kelet-Európa legfejlettebb gyógyszeripara, komoly szellemi kapacitással. A nemzetközi minőségi követelményekhez való alkalmazkodást legfeljebb az segítette, hogy 1975-ben Magyarország csatlakozott a GMP-rendszerhez, s meg kellett nyitnia az ellenőrzések előtt a gyógyszergyárak kapuit. Ugyanakkor a valódi integrálódást akadályozta, hogy az eltérő szabadalmi rendszerek miatt a magyar gyógyszerpaletta kétharmad része a rendszerváltás előtt reprodukciós termék volt, amelyet csak Kelet-Európában és a fejlődő országokban lehetett eladni. Ennek megfelelően az értékesített termékek köre piaconként élesen kettévált: a belföldi és keleti piacokra szinte kizárólag készgyógyszert értékesítettek, míg a nyugati piacokon az eladások 80%-a hatóanyag, ami nem túlzottan jövedelmező. Ugyanakkor a KGST-be exportált készgyógyszerek jövedelmezősége magas volt, gyakorlatilag itt képződött a vállalatok nyeresége. Ez volt a forrása a K+F-nek, ami megalapozta a nyugati export növelését, és forrásul szolgált a belföldi árak alacsonyan tartásához is.
1991-ben megszűnt a KGST, 1991-92-ben a magyar gyógyszeripar elvesztette keleti piacai jelentős részét, azonkívül ezen a terepen is versenyhelyzetbe került.
1992. január 1-jétől liberalizálták Magyarországon a készgyógyszer-behozatalt. Ugyanekkortól felszámolták a Hungaropharma monopolhelyzetét a gyógyszer-nagykereskedelemben. A korábban döntően hazai termelésre épülő belföldi ellátásban növekedni kezdett a külföldi gyógyszerek részaránya. 1992 végére 75-ről 65-re, 1994 elejére 50, 1995-re pedig 46 százalékra csökkent a magyar gyógyszerek részesedése a belpiacon. Az 1991 tavaszán életbelépett EK-társulási szerződésben Magyarország vállalta, hogy csatlakozik az Európai Szabadalmi Rendszerhez, s 1996 végéig áttér a termékoltalmi rendszerre. Az 1993-ban az Egyesült Államokkal kötött egyezményben az áttérés időpontját előrehozták 1995-re.
A változó helyzetben 1991 és 1995 között módosult a gyógyszeripari vállalatokat érintő állami privatizációs stratégia is. Az IKM által 1991 júliusában kidolgozott koncepció egy többségi nemzeti, sőt 1993-ig állami tulajdonban maradó, központi forrásokból támogatott, az originális kutatásokat preferáló gyógyszeripart vázolt fel. Az 1992 nyarán készített második előterjesztés feladta az államilag támogatott nemzeti gyógyszeripar koncepcióját. Kívánatosnak a külföldi szakmai befektetők többségi tulajdonának megteremtését tartotta, megfelelő pályázati rendszer segítségével. Az elképzelés kizárta a gyógyszergyárak részvényeinek tőzsdei bevezetését. Eközben a Népjóléti Minisztérium továbbra is a többségi nemzeti tulajdonban maradó gyógyszeripar koncepcióját támogatta. Kompromisszumként született meg az a javaslat, amely a Richter 50% +1 szavazatát, a többi gyógyszergyár esetében pedig 25%+ 1 szavazatot tartott volna állami kézben.
1993 tavaszán – az előző elképzelés gyakorlati kudarca hatására – merült fel a harmadik, úgynevezett kétlépcsős privatizációs koncepció. Ennek kiindulási pontja, hogy a magyar vállalatok számára a továbbfejlődéshez szükséges (marketing, termelésszervezési stb.) ismeretek megvásárolhatók. Az ehhez szükséges tőkebevonás kisebbségi (30-40%-os) tulajdonnal rendelkező pénzügyi befektető által megvalósítható. A K+F-tevékenység finanszírozására pedig úgynevezett stratégiai szövetség köthető tőkeerős szakmai partnerrel. A többségi magántulajdonba adás a második lépcsőben (az elképzelések szerint mintegy öt évvel a pénzügyi befektető tulajdonszerzése után) történne meg. Az időbeli elhúzás célja elsősorban a hazai gyógyszerárak alacsonyan tartása lenne. A tőzsde fellendítése, illetve pénzügyi befektetők bevonása érdekében az ÁV Rt. 1994-ben tőzsdére vitte a két gyógyszergyár, az Egis és a Richter részvényeit.
A hazai gyógyszeripari cégek közül elsőként a Chinoin lépett a privatizáció útjára. A vállalat részvényeinek 30%-a már 1991-ben külföldi kézbe került, majd 1993 nyarától a francia Sanofi többségi tulajdonosává vált a magyar vállalatnak. Abban, hogy a Chinoin úttörő volt a gyógyszeripari privatizációban, meghatározó szerepe volt a vállalati vezetésnek, ezen belül elsősorban a vezérigazgatónak. Amint lehetőség adódott az átalakulásra, a vállalati tanács feloszlatta magát és a Chinoin részvénytársasággá alakult, és már 1989-ben megkezdődött a befektető személyének kiválasztása. Bár több pontban megfogalmazták a megfelelő befektető legfontosabb tulajdonságait, valószínűsíthető, hogy a Sanofit már korábban “kinézte magának” a Chinoin vezetése. A Chinoinnak a tőkebevonás, a nemzetközi gyógyszeripari integrálódás, a hatékony marketingszervezet kiépítése, a költség- és létszámgazdálkodás korszerűsítése miatt volt szüksége a Sanofira.
A Sanofi nem nagynevű és nagy múltú vállalat. Az első olajválság után Franciaország legnagyobb cége, és a világ tíz legnagyobb olajvállalata között számon tartott ELF Aquitaine tevékenysége diverzifikációjába kezdett. Ennek terméke a Sanofi, a gyógyszeripari és kozmetikai ágazattal rendelkező, alig húszéves múltú leányvállalat. A nemzetközi fejleményeket elemezve a Sanofi vezetése a gyors külső növekedés mellett döntött. Ebbe a stratégiába illeszkedett a növekvő fontosságú közép-kelet-európai régióban egy “hídfőállás” szerzése.
A Sanofi belépésével rendeződött a Chinoin likviditási helyzete, megváltozott a belső szervezeti rendszer: erősen központosították a vezetést, a pénzügyi és számviteli rendszert. Csökkentették a vezetési szinteket, megkezdték az információs hálózat kiépítését. Kialakultak egy integrált nagyvállalati rendszer szervezeti keretei. A létszámleépítés is elkezdődött 1991-ben. A nagymértékű létszámcsökkentést a vállalat vezetése jórészt “puha” eszközökkel (korkedvezményes nyugdíj, nyugdíjasok elbocsátása, karbantartási stb. munkák kivitele kft.-kbe stb.) hajtotta végre. A Chinoin egyik vonzereje erős kémiai kutatóbázisa volt, a későbbiekben ugyanakkor – a Sanofi értékelése szerint – a kutatási területet vizsgálva nem találtak egyetlen igazán jó projektet sem. Ráadásul a munka szétaprózódottan folyt, ezért a 12 kutatási területet 2-re csökkentették, s az árbevétel-arányosan 6-ról 8%-ra emelt K+F-költséget (éves szinten mintegy 1,5 milliárd forint) erre a két témára koncentrálják.
A magyar gyógyszeripari vállalatok, így a Chinoin egyik legfőbb gyengesége a marketingszervezet, marketingmunka volt. A Sanofi tulajdonossá válását követően a Chinoinnak egy multinacionális vállalat marketingszervezetébe kell beépülnie.
A Chinoin gazdálkodási, pénzügyi eredményei a privatizáció óta folyamatosan javulnak. Míg 1990-ben 4500 emberrel 11 milliárd forintos árbevételt és 800 millió forintos nyereséget értek el, addig 1995-ben alig több mint 2700 dolgozó 20 milliárdos árbevételt és 5 milliárdos nyereséget termelt.
A Chinoinhoz képest az Egis később lépett az átalakulás útjára: csak 1991. december 31-én alakult részvénytársasággá, 100 százalékos állami tulajdonosi részesedéssel. Gazdálkodási problémák nem szorították a vállalat vezetését, másfelől ekkorra kristályosodott ki a privatizáció elve és gyakorlata, de még a vállalat maga dönthetett sorsáról. 1992-ben kezdődött meg a befektető keresése. A Chinoinhoz hasonlóan az Egis vezetésének is kiforrott elképzelései voltak a kívánatos befektetőről, ugyanakkor ebben az esetben nem volt konkrét partner a háttérben. A kívánatos befektetőnek külföldinek (európainak), szakmainak és közepes méretűnek kellett lennie. Nehezíti a keresést, hogy visszaesett a szakmai befektetők érdeklődése a magyar gyógyszergyárak iránt. A küzdelem egészen 1993 nyaráig tartott. (A szerb származású amerikai vállalkozónak feltehetően vannak pártfogói a privatizációs szervezetben, ezért tűnik fel újra és újra. Ráadásul politikailag is exponált személy.) Az Egis taktikája kettős: egyfelől elvileg is megkérdőjelezi a szakmai befektető keresésének létjogosultságát, másfelől a vezérigazgató ismertsége, szakmai kapcsolatai, esetenként a nyilvánosság alkalmas arra, hogy a ne érvényesülhessen a vezérkarétól eltérő koncepció. A pénzügyi injekció és az államtól való függetlenedés igénye miatt megszületik az új privatizációs koncepció. Eszerint először pénzügyi befektetőt kell bevonni kisebbségi tulajdonosként, majd néhány év múlva – egy pénzügyileg már megerősödött vállalat számára – kell szakmai befektetőt keresni.
1992 végétől kezdődtek meg a tárgyalások az Európai Újjáépítési és Fejlesztési Bankkal, s végül 1993 végén a pénzintézet tőkeemeléssel, 45 millió dollár kifizetésével vált az Egis-részvények 30 százalékának tulajdonosává. Az Egis jelentős tőkeinjekcióhoz jutott, ami lehetővé tette a pénzügyi helyzet stabilizálását. Ugyanakkor nyilvánvaló, hogy a konstrukció ideiglenes, amelyből viszonylag rövid idő után tovább kell lépni. Az EBRD az ÁV Rt.-vel kötött szerződésben kikötötte, hogy az állami tulajdonnak meghatározott időn belül 50% alá kell csökkennie, ha ez nem történik meg, tulajdonosi részesedését normál feltételű hitellé alakítja. Ráadásul, kisebbségi pénzügyi befektetőként, az EBRD bizonytalan helyzetben érezte magát szakmai tulajdonos nélkül. 1994 nyarán azonban nem várt fordulat történt: az ÁV Rt. tőzsdére vitte a tulajdonában levő Egis-részvényeket. Az állam a tőzsde fellendítésében, jó részvényekkel való ellátásában volt érdekelt, s az Egis tőzsdére vitelével többségi tulajdonát is megszüntette. Az EBRD azonban ragaszkodott a szakmai befektetőhöz, a tőzsdei jelenlét miatt azonban most már új módon kellett partnert keresni. A teljes nyilvánosság ugyanis zavarhatja a potenciális szakmai partnert, különösen, ha ő maga nem tőzsdei cég. Az Egis 1994. évi tőzsdei szereplése eredményes volt, ami pozitív jelzés a nyilvánosságot lefogadó szakmai befektető számára. A stratégiai partner csak többségi tulajdonnal képzelhető el, ezért elengedhetetlen volt az ÁPV Rt., az EBRD és az Egis menedzsmentjének együttműködése. Az ÁPV Rt.-nek azonban a másik két féltől eltérő érdekei is voltak. Így fordulhatott elő, hogy még mielőtt sikerült volna egy szakmai befektetővel megállapodni, 1995 augusztusában a privatizációs szervezet – az EBRD és a vállalati menedzsment tiltakozása ellenére – eladta 28 százalékos tulajdoni hányadát a NatWest amerikai befektetési cégnek. Ez ebből 7%-ot a tőzsdére vitt, s csak 21%-ot tartott meg tulajdonában.
Végül 1995 decemberében a Servier nevű francia gyógyszergyár megvette az EBRD és a NatWest 21 részesedését. Így került – több mint 4 éves, több kitérővel tarkított privatizációs út után – többségi francia tulajdonba az Egis.
A Servier nevű gyógyszergyárat 1954-ben Párizsban alapította Jacques Servier francia mérnök, aki napjainkig a társaság elnöke. Ma a vállalat Franciaország legnagyobb magánkézben levő konszernje. A Servier esetében szintén stratégiai cél volt a kelet-európai terjeszkedés. A vállalat “megjárta” Lengyelországot, Csehországot és Oroszországot, mielőtt eljutott a magyar vállalathoz. Ennél fontosabb motivációja volt a vállalatnak egy generikus üzem megszerzése. Ezt zöldmezős beruházással megvalósítani sok időt, magas ráfordításokat igényel. Ezzel szemben az Egis megvásárlásával 200 jól bevezetett generikumhoz, több évtizedes kutatási tapasztalathoz juthatott hozzá egy csapásra a francia cég.
Az Egis több szempontból unikumnak számít a magyar nagyvállalatok között. Az elmúlt másfél évtizedben Magyarország legstabilabb nagyvállalata minden bizonnyal ez a cég volt, mind a vállalat vezetését, mind gazdálkodását tekintve. Bár a keleti piacok beszűkülése az Egist is érzékenyen érintette, de a többi gyógyszergyárnál diverzifikáltabb relációs értékesítési szerkezete miatt kisebb volt a visszaesés és gyorsabb a kapcsolatok újraépülése. Ma az Egis piaci pozíciói – Lengyelország kivételével – minden kelet-európai országban erősebbek, mint a Servieré. A vállalat nemcsak a nyolcvanas évtizedben, de a kilencvenes években is mindvégig nyereséges volt. Az Egis legfontosabb gazdasági mutatóit tekintve 1995 végén nagyjából ugyanott tartott, mint a Chinoin: az előbbi 2900 dolgozóval állított elő 4,8 milliárd forintnyi nyereséget, az utóbbi 2700 fővel 5 milliárdnyit.
