A sikeres vezetés mércéje a vállalkozás eredményessége. Vagyis nem szimplán arról van szó, hogy ki hogyan érzi magát a munkahelyén, vagy mennyire elégedett a napi irányítással: a tét a cég jó teljesítménye és fejlődése. Hogy ebben mekkora szerepe van a vezetőnek, azt pontosan jelzi egy idézet, Alan Loy McGinnis a Bringing Out the Best in People című könyvéből: „Egy egyén pénzügyi sikere sokkal kevésbé függ a kemény munkától és a szakmai hozzáértéstől, mint azon képességétől, mennyire tud jól vezetni másokat.”
Vagyis a vezetés minőségéről van szó, annak pedig szerteágazó feltételei vannak. Persze más a helyzet egy kisvállalkozásnál, ahol még minden embert képes a vezető ellenőrizni, mint egy nagy szervezetben, ahol erre nincs mód. És éppen az utóbbiban működhet a csapda, amelybe a vezető eshet. „A sokszintű és nagyon részletes szabályozás, a technológia használatának intenzitása, valamint a nagy feladatterheltség miatt sok vezető számára az emberek vezetése sokadrangú kérdéssé válik, és szívesen testálja át ezt a tevékenységet úgynevezett szakemberekre, azaz a hr-esre, a trénerre, a coachra” – mondja Bokor Attila, az OD Partner szervezetfejlesztési tanácsadója.
A vezetés: emberismeret?
Egy vezetőnek tudnia kell, hogy kik azok a
munkatársak, akik alkalmasak az egyes feladatok elvégzésére. Ezt pedig
az tudja igazán, aki korábban napról napra együtt dolgozott a csoport
tagjaival. Általában a delegálás, azaz a részfeladatok kiosztása a
legnehezebb egy új vezető számára, hiszen tudatosítania kell magában:
már nem neki kell mindent elvégezni – tapasztalja Juhos Andrea coach, a
DBM Hungary tanácsadó cég ügyvezetője.
Ki kit vezet?
Csakhogy a vezetés nem a hr-es vagy a tréner dolga, hanem a vezetőé. Tehát a people management az a hr jellegű tevékenység, amelyet nem a hr-esek végeznek, hanem a vezetők. Ide tartozik az emberek felvételéhez, motiválásához, fejlesztéséhez, megtartásához, együttműködő csapattá, szervezetté kovácsolásához kapcsolódó mindenféle kihívás. Vagyis egy nagyon általános fogalom, a vezetésnek abban a jellemzőjében gyökerezik, hogy a vezetés nem csupán üzleti, stratégiai, szakmai, technológiai feladatokat foglal magában, hanem az emberek egy csoportjáért, a beosztottakért vállalt felelősséget is. A people management nem más, mint az emberek vezetése.
A vezetőket mindezen tevékenységükben és ebben a felelősségükben természetesen a hr-esek is támogatják rendszerekkel, folyamatokkal és személyes együttműködéssel. Egy vállalkozásban viszont alapvető, hogy az embereket nem a hr-esek veszik fel, motiválják, értékelik, fejlesztik és bocsátják el (azaz vezetik), hanem a vezetőik. Ugyanakkor a hr teremti meg mindezen tevékenységek kereteit, folytatja a tanácsadó.
A szervezeti hétköznapokban ez az együttműködés sokszor csúszik át játszmás helyzetekbe, felelősségáthárításba, akár a hr-esek, akár a vezetők vagy a munkavállalók részéről. A hr-esek sokszor végzik el a vezetők dolgát: oldanak meg konfliktusokat, közvetítenek üzeneteket, vállalják fel a rosszfiú szerepét, tolerálnak vezetői hiányosságokat. Ezzel rövidtávon továbblendítik az „ügymenetet”, ám hosszabb távon saját „szervezeti küldetésüket” gyengítik.
Mindezek miatt került az üzleti vezetés középpontjába a people management, vagy másként: az emberi tényezőre építő vezetési modell.
Az ideális modellek
A jó vezető fogalma elég tág. Vannak rá kikísérletezett, kikutatott modellek, úgy is mondhatnánk, van róluk ideális képünk. Ilyen például a tulajdonságelméleti megközelítés (lásd a táblázatot).
A vezetői eredményességet számosan kutatták, és közel azonos eredményekre jutottak. A Carnegie Mellon University kutatói például tízezer ember aktáját elemezték, és úgy találták, hogy a siker 15 százalékban a technikai felkészültségnek, a szakmára való alkalmasságnak és a tehetségnek köszönhető, viszont 85 százalékban a személyiség számít: vagyis az, hogy miként tudnak bánni az emberekkel.
Más szemléletek viszont a vezetés technikájára koncentrálnak. A Tannenbaum és Schmidt, a Harvard Business School kutatói által fölállított modellben egy hétfokú skálán mutatja be a beosztottnak a hatalomban való részvételét, cselekvési szabadságának határait. A két szélsőség a hatalomközpontú, illetve a beosztottközpontú vezetés. De lényegében itt is az emberi kapcsolatról, a vezető és a beosztottak viszonyáról van szó.
Kutatások tanulsága
Bokor Attila számos olyan kutatásban vett részt, amely idehaza igyekezett feltérképezni az emberi vezetés helyzetét, vagyis a vezető és beosztott viszonyának alakulását, illetve az ehhez nyújtott professzionális támogatást a hr szakemberek részéről.
„A HR Tükör-kutatásunk alapján azt láttuk – számol be a tanácsadó –, hogy a vezetők elégedetlenek azzal a támogatással, amit a hr-től kapnak people management kérdésekben. A hr-est inkább eszközorientáltnak látják, aki folyamatokat kezel, és ritkán képes belső tanácsadóként, konkrét, vezetői helyzetekhez kapcsolódó támogatóként működni. Karriermenedzsment kutatásunkban viszont az derült ki, hogy a hazai vezetőknek nem erősségük számos olyan tevékenység, ami a people management alapjának tekinthető: például a visszajelzés adása (sem a pozitív, sem a negatív); a coaching – azaz a beosztottak fejlesztése, oly módon fejlesztő szemlélettel, ami támogatja azt, hogy a beosztott felelősséget vállaljon saját fejlődéséért, ne csupán tudásmegosztás történjen, hanem a problémamegoldó képesség és az elköteleződés is erősödjön; sőt, alapvetően a kommunikáció, a nyitottság, az őszinteség a jellemző.”
Az emberi vezetés lepasszolása
Példák Bokor Attila tapasztalataiból:
Gyakran hallom: elbocsátások,
kirúgások alkalmával a vezetők előszeretettel adják át a folyamat és
főleg az utolsó beszélgetés lebonyolítását a hr-esnek. Azzal a
jelszóval, hogy nehogy munkajogi hibát ejtsenek, de leginkább azért,
mert így ők maradhatnak a jófiú szerepben.
Ugyanígy lepasszolják a
fluktuáció, a konfliktusok, a bizalmatlanság, a rossz hangulat
kezelését, mert „nincs kultúra” rá a szervezetben: „Hát ez a hr
asztala…”
Teljesítményértékelő beszélgetés: a vezetők hajlamosak
gyorsan, pár perc alatt lepörgetni, elsősorban az adminisztratív
terhelést észrevenni, jó esetben a fizetésemelési adminisztráció
részeként kezelni. Ritkán kerül sor valódi párbeszédre.
Coaching:
mára a szó gyakorivá vált, de valószínűleg jelent valamit az is, hogy
sokszor a „megcoachingolni” kifejezést használják. Azaz leginkább
kiokosításként kezelik a vezetők, ahol pár perc alatt „megmondják a
tutit”.
A Fiatal Vezetők kutatásnak pedig az volt a végkövetkeztetése, hogy az érintetteket elsősorban nem a people management jellegű témák és lehetőségek motiválják a vezetővé válásban. Ez a folyamat elsősorban a szakmai kiválóságból indul, s nagyon sokszor presztízs és egzisztenciális motivációk mentén zajlik. Vagyis nem motiválja őket az, hogy emberek irányítását végezhetik. A Human Synergistics módszertanalapú kultúrakutatás is azt mutatta, hogy inkább a rendszereken, folyamatokon keresztüli vezetésben van a hazai szervezetek kultúrájának erőssége.
