Ha egy menedzsmentkönyv nagyon megtetszik Vass Kornéliának, mindjárt többet vesz belőle, kollégái gyakran kapnak tőle ilyesmit például karácsonyra. A Dreher Sörgyárak hr-igazgatója általában a híres nemzetközi menedzsmentguruk műveit osztja meg munkatársaival. Legutóbb W. Chan Kim Kék óceán stratégia, illetve Edward de Bono Hat gondolkodó kalap című kötetével esett ez meg.
Az előbbi újfajta stratégiai gondolkodásra tanítja a vállalkozókat: ne a többiekkel versenyezz, hanem teremts olyan pia¬cot, amelyen te vagy az egyetlen játékos! A másik mű tárgyalásokon, vitákon segít, hogy a szereplők – különböző színű fiktív kalapok alatt – elkülönítsék a szempontokat, s hol a kritika, hol az érzelmek, hol a tények, hol a lehetőségek irányából csócsálják meg a kérdést.
Angolul olvasnak
E két könyvet többen is említették a FigyelőTrendnek mint szemléletformáló, hasznos olvasmányt. Általában igaz, hogy a hazai hr-vezetők, ha kifejezetten vezetési tárgyú könyvet vesznek a kezükbe, a nemzetközi menedzsmentirodalom valamely klasszikusát forgatják, leginkább gondolatébresztőként, tudatformálóként. És többnyire angolul olvasnak.
Király Éva, az Electrolux Lehel Kft. humánpolitikai igazgatója érdekességként olvassa a külföldi szakkönyveket vezetés és szervezetfejlesztés témában − ötleteket lehet meríteni belőlük, a jobbakat a cég menedzsereinek is szokta ajánlani. Legutóbb Edward de Bono menedzsmentguru Simplicity (magyarul is megjelent azonos címmel) és Marcus Buckingham The One Thing You Need to Know című műve volt rá hatással.
„Ezek szemléletet tanítanak, hogy ne váljon rutinná a munkavégzés, tartalommal azonban nekem kell megtölteni az olvasottakat” − mutat rá Elek Andrea Éva, a Magyar Telekom csoportközpontjának hr-partnerigazgatója, aki a fentiek mellett a magyar szervezettudor, Klein Sándor műveit is mindig átlapozza. A menedzsmentirodalom angol nyelvű klasszikusaiból, például Lee Iacocca műveiből is lehet tanulni, még ha a gyakorlatban nem is ugyanúgy oldanak meg egy kérdést a Telekomnál, mint a Chrysler megmentője. Abban egyetértenek a hr-esek, hogy „egy az egyben” nem szabad átvenni a külföldi szakkönyvek ötleteit: előbb mindig az adott helyzetre, emberre, cégre kell leképezni őket.
Vass Kornélia:
A hr-halandzsát egy hr-igazgató nem engedheti meg magának.
Egyetemi alapművek
A magyar nyelven megjelenő emberierőforrás-könyveken a gyakorló hr-vezetők már túl vannak: ezek szerzőinek Vass Kornélia olykor maga segít vállalati példákkal. „A magyarországi könyvek hr-témában inkább egyetemi kiadványok, az alapvetéseket fogalmazzák meg, nemigen használom őket” – jegyzi meg Király Éva.
Kifejezetten rossz véleményük van viszont a megszólalóknak a „hogyan legyünk gazdagok és sikeresek?” típusú, a könyveladási listákat vezető segédletekről. Időpocsékolásnak tartják olvasásukat.
Belső Barnabás, a Knorr-Bremse Vasúti Jármű Rendszerek Hungária Kft. személyzeti vezetője a külföldi „sikerkalauzokból” csak a legnevesebbeket, például a névadó Dale Carnegie munkáit olvassa, fenntartással kezeli őket: „a menedzsmentcsodakönyvek és -csodaszerek nem féltétlenül adaptálhatók a mai hazai viszonyokra”. Amit Vass Kornélia nem szeret egy könyvben: ha az olvasmány bő lére van eresztve, ismétli magát, nem tartalmaz sok konkrétumot, és a szerző csak dobálózik a hr-halandzsával: „Ezt üzleti környezetben egy hr-igazgató nem engedheti meg magának, mert öt perc múlva már nem figyelnek rá!”
Célzott keresés
Más típusú információszerzést igényel, ha az emberierőforrás-vezetők napi munkájukhoz, konkrét probléma megoldásához keresnek fogódzót. „Az aktuális munkámhoz szükséges könyveket célzottan szoktam keresni, legutóbb például az utódlástervezés témájában − meséli Vass Kornélia. − Ha nagyobb projektet kell levezényelnem, szeretnék előtte minél több nemzetközi példát látni.” A jó könyv számára tehát az, amelyik sok esettanulmányt ismertet nagyvállalatok tapasztalatából merítve − ajándékba is ilyeneket szeret kapni. Nemrégiben arra nézve keresett és talált például ötletet, milyen formában kérjen a cég visszajelzést az új munkavállalóktól és vezetőjüktől arról, hogy sikerült a beilleszkedés.
Az ügyvezető szemével
Inkább
az életből, mint könyvekből tanulta meg az emberek vezetését Pintér
Zsolt, a mezőgazdasági gépeket és alkatrészeket forgalmazó Axiál Kft.
ügyvezető igazgatója. Másfél évtizede kezdett az akkor még pár fős
kisvállalkozásnál, s a tulajdonossal kezdettől megosztották egymás
között a vezetői feladatokat. A vállalkozás időközben nagyra nőtt, és
hr-sikerekkel is büszkélkedhet: 2007-ben ötödik lett a
Világgazdaság–Hewitt Legjobb Munkahely-felmérésen. „Nem tanultuk soha,
hogyan kell ötszáz embert vezetni” − vallja be Pintér Zsolt. Az
elméleti tudást elsősorban gazdasági, üzleti lapokból szerzi be.
„Amikor nagy multik példáján mutatják be a jellemző vezetői hibákat,
néha megrémülök, mert mintha rólunk írták volna.” Vezetési témájú
könyvet keveset olvas, túl elméletinek tarja őket. Ha van egy szabad
napja, inkább egy tréningen vesz részt okulásul. „Ott az elméletet
gyakorlati példákkal világítják meg, s ezt hasznosabbnak tartom, mint a
monoton olvasást.” Nem szégyell olyan tréningekre sem elmenni − például
időgazdálkodás, vezetői kompetenciák témában −, amelyeken 5–10 évvel
ezelőtt már részt vett, csak hogy ellenőrizze, jól használja-e a
tanultakat. Szívesen jár konferenciákra, és ha elakad, nem szégyell
saját menedzsereitől vagy más cégek vezetőitől sem tanácsot kérni. A
Legjobb Munkahely-felmérésre is azért jelentkeztek, hogy tisztában
legyenek a hirtelen nagyra nőtt cég belső folyamataival, a dolgozók
elégedettségével.
Egyszer sült el furcsán, amikor azonnal,
változtatás nélkül alkalmazni akarta, amit egy tréningen tanult. Cége
2000-ben lett a Claas mezőgazdasági gépek képviselője, s onnantól a
gyártó elvárta, hogy csak eredeti alkatrészeket forgalmazzanak.
Korábban viszont az Axiál utángyártott alkatrészekkel látta el a
piacot, s hirtelen kellett átváltani a drágább eredetire. „Hazajöttem a
Claas tréningjéről, ahol végig azt szemléltették, hogy az utángyártott
darabok nem olyan jó minőségűek. Elkezdtem én is ezt magyarázni, de az
én számból furcsán csengett, hisz előtte öt évig azt hangoztattuk, hogy
az utángyártott alkatrészek ugyanolyan jók.” Rájöttek, hogy ez a fajta
kommunikáció nem fog működni, inkább megegyeztek az anyacéggel, hogy az
adja olcsóbban az eredeti alkatrészeket, és ez már bevált.
