A Rába Rt.-t a kormány még 1992-ben a “piszkos tizenkettő” közé sorolta, azaz a 12 nagyvállalat közé, amely reorganizációra szorul, hogy megmeneküljön a fenyegető csődtől. Mára a vállalat nyereséges, átlátható, tőzsdén jegyzett cég.
Az iparági dekonjunktúra azonban érzékenyen érintette a céget: főbb piacain (Észak-Amerika, Európai Unió, Közép-Kelet-Európa) a teherautó-eladások 5-12 százalékkal estek vissza. Ennek ellenére a cég megvalósíthatónak tartja azt a tervet, hogy a tavalyi 57 milliárdos árbevételt 2005-ig 150 milliárdra növelje.
Hangsúly a kommunikációnA jelenlegi, kíhívásokkal teli helyzetben a vállalat nagy hangsúlyt fektet a tulajdonosok tájékoztatására. A tavalyi évben transzparencia szempontjából a Rába a legnagyobb javulást érte el a tőzsdei cégek között. A kommunikáció javításához hozzájárul az új weblap is.
A terjeszkedés irányai
A cég növekedési lehetőségei országhatáron belül igencsak szűkösek, a bővülés szinte csak az exportra támaszkodhat. A tradicionális haszongépjárműfutómű-üzletág mellett jelentős növekedést hozhat az árbevételben a speciális (értsd: katonai) járművek gyártása, amit a DaimlerChryslerrel kötött üzlet alapoz meg, de ennek mértéke megjósolhatatlan, ugyanis a tenderek elnyerésének sikerességétől függ.
Az átstrukturálás alatt lévő alkatrész-üzletágnak szintén van növekedési potenciálja a régióban. Ezt a cég akvizíciókkal kívánja erősíteni. A célpontról vagy célpontokról nem sokat lehet tudni: Lengyel Péter pénzügyi igazgató szerint leghamarabb 9 hónap múlva kerülhet sor ezzel kapcsolatos bejelentésre.
Középpontban a pénzügyi kockázat
A Rába Rt. magas exportaránya miatt árbevételének jelentős részét dollárban kapja meg, ezzel szemben a beszerzési oldalon a tranzakciók többsége forint alapon áll. A cég tavalyi devizakitettsége meghaladta a 85 millió dollárt.
Ebből kifolyólag a cég már évek óta használ különböző pénzügyi eszközöket – elsősorban határidős ügyleteket, illetve opciókat – a devizakockázat fedezésére. Így az exportőrök többségét érzékenyen érintő sávszélesítés a cég eredményére gyakorlatilag nem volt hatással.
A pénzügyi vezetés a biztosítások eddigi rendszerét is felülvizsgálta. Szelektíven, csak a vállalati tőke szerves részét képező eszközökre kötöttek biztosítást, de nem jelenlegi értékükön, hanem új értéken.
A vevőhitel-állomány kezelésében is új szemlélet tükröződik. A vevőkockázatot a vállalat hitelbiztosítással és forfetírozással csökkenti.
A likviditás kezelésében fontos szerepet játszik a készletszint csökkentése, valamint a cash-pooling rendszer, amely a holding formában működő cég számára lehetővé teszi a pénzügyi irányítás egyszerűsítését, a kamatbevétel optimalizálását, valamint csoportszintű hitelkeret igénybevételét.
Addig is…
A jelenlegi helyzet távolról sem nevezhető rózsásnak, de a cégvezetés megpróbál a szükségből erényt kovácsolni. A recesszió következtében eső kamatszintek segítségével olcsóbb finanszírozásra nyílik lehetőség. A hitelek átstrukturálása azért is elengedhetetlen, mivel a rövid távú és a hosszú távú kötelezettségek között jelenleg veszélyt hordozó aránytalanság van: a rövid távú hitelek csaknem a hosszú lejáratú kötelezettségek nyolcszorosára rúgnak.
Az alacsony kapacitás-kihasználtságot is sikerült valamelyest jobb irányba fordítani: folyik az üzemcsarnokok átszervezése termelékenységjavítás céljából. A vállalat irányítási rendszerének átalakítása is viszonylag zökkenőmentesen mehetett végbe. Az új szervezeti felépítésben mátrix alapú funkcionális tanácsok veszik át a felsővezetők feladatkörének egy részét és segítik a szinergiák kihasználását.
