Az emberi erőforrás stratégiai fontosságát a legtöbb vállalatnál már elismerik, hiszen az embereket a jövő zálogának tekintik. A HR osztály azonban olyan feladatokat lát el, amelyek a többi vezető természetes hatásköreként is értelmezhetők.
Az új alkalmazottak kiválasztásába, a munkatársak karrierjének megtervezésébe, a teljesítményértékelésbe vagy az ösztönzéssel kapcsolatos kérdések megoldásába a közvetlen vezetők is szeretnének beleszólni. Közben ezek egy központi, funkcionális osztály feladatkörébe is tartoznak. Ezek a hatásköri átfedések automatikusan konfliktusokat szülhetnek, melyekre a vezetőknek figyelniük kell, elfogadásukkal fel kell oldaniuk.
HR nélkül, mégis felelősen
A Prímagáz Hungária Ipari és Kereskedelmi Rt. augusztusban megszüntette önálló emberi erőforrás osztályát (EEO). Mégsem az emberek elhanyagolásáról van szó.
Amikor három hazai és egy külföldi vállalat összeolvadásával a Prímagáz létrejött, még szükség volt egy olyan EEO-ra, mely a változások menedzselésében a megváltozott környezet kihívásaira válaszolva és a különböző kultúrák összehangolásában maximálisan segítette a vállalatot. Ebben a korszakban kiépítették a szükséges emberi erőforrás rendszereket, melyek ma is jól működnek, és az általuk képviselt értékek beépültek a vezetési kultúrába.
Bár a cég piacvezető, a verseny által kikényszerített racionalizálás miatt a foglalkoztatottak létszáma egyötödére zsugorodott, ma már csak 350. Amikor a humán erőforrás igazgató úgy döntött, hogy távozik a cégtől, a vezetők összeültek, s racionálisan elgondolkodtak az EEO szükségességéről. Mivel az EEO által kiépített rendszerek már évek óta jól működnek és az emberi erőforráshoz való pozitív hozzáállás a vezetési kultúra szerves része lett, úgy döntöttek, megszüntetik az önálló osztályt. Adminisztratív feladatait alacsonyabb szinten látják el, az általa képviselt értékeket a felelős menedzsment képviseli tovább, s ezeknek megfelelően működtetik tovább az emberi erőforrás rendszereket. Természetesen ez csak tudatos, átgondolt és felelős menedzsment csapattal működhet.
Ehhez mindenki ért?
Az első tisztázandó kérdés tehát, hogy kinek kell ellátnia ezeket a feladatokat. Egy professzionális vezetőnek, aki kizárólag az emberi erőforrás gazdálkodásért felelős, vagy az összes vezetőnek, akiknek vezetői szerepe indokolja e feladatok ellátását is? Esetleg együttműködéssel kellene megvalósítani az emberi erőforrás célokat?
Ideális helyzetben a professzionális vezető olyan humán alrendszereket (kompenzáció, ösztönzés, teljesítményértékelés) dolgoz ki, melyek jól működnek, illeszkednek az adott vállalat szervezeti kultúrájához. A rendszerek működtetésében résztvevő vezetők pedig látni fogják, hogy az alrendszerek nehézségek nélkül eredményeket hoznak, így maguk is elismerik, de legalábbis nem kritizálják őket.
Ellentmondásnak tűnik, de okozhat konfliktusokat az is, ha valami jól működik, látszólag magától, zökkenőmentesen. Ilyen esetekben fordul elő az a helyzet, hogy a többi vezető “Ezt én is meg tudnám csinálni!” – felkiáltással (le)minősíti a humán erőforrás osztály ténykedését. 
Az általános mumus
A többi vezető elismerésének kivívása sem elég, mert az emberi erőforrás osztály által betöltött szerep további konfliktusokat is hordoz magában. A gyakorlatban ugyanis az emberi erőforrás funkciónak négy fő szerepe jelenik meg.
A belső folyamatokért és politikák betartatásáért felelősséget vállaló EEO-t az egyáltalán nem népszerű belső ellenőr szerepével azonosíthatják. Ehhez általában nem kapcsolódik pozitív megítélés, s ezáltal automatikus ellenszenvvel viseltethetnek az EEO iránt. Ha ezzel tisztában vannak, az EEO munkatársai természetesen tudatosan alakíthatják megítélésüket.
Mivel az EEO a munkavállalók érdekeit is szem előtt tartja, az eredményorientált vezetők gyakran az üzleti szemlélet háttérbe szorításával és paternalizmussal vádolják az osztályt. Kétségbe vonják hozzájárulását az eredményekhez, inkább kerékkötőnek látják az EEO munkáját. 
Ha a felsővezetés olyan változásokat határoz el, melyekhez a munkavállalók magatartásformáinak és viselkedésének változtatása szükséges, a HR osztályra hárul, hogy ezt elérje. Mivel a változás minden esetben szorongást vált ki, a munkavállalók ellenállnak, igyekeznek a régi rendszerhez tartani magukat, s félelmük által keltett negatív érzéseket az EEO-ra vetítik. A pozíciójukat féltő vezetők szintén őket fogják támadni.
Hosszú távon konfliktusokat okozhat az is, ha az emberi erőforrás gazdálkodás nem illeszkedik a vállalat helyzetéhez, céljaihoz, összhangjuk megszűnik. Ez kétirányú lehet: előfordul, hogy a sok modern eszközt ismerő szakemberek túlzásba esnek, és a szükségleteket meghaladóan bonyolult javaslatokat visznek a felső vezetés elé, melyeket az üzlet nem indokol. A másik végletet jelentheti az a helyzet, ha a HR csak a hagyományos adminisztratív szerepet vállalja magára, holott a vállalatnál lenne igény új humán erőforrás eszközök felhasználására is. 
Másé a dicsőség
“A konfliktusokat nem lehet és nem is szabad teljes mértékben elkerülni, hiszen a nézetek ütköztetéséből rengeteg jó ötlet születhet” – vélekedik Németh Andrea, a British American Tobacco Hungary emberi erőforrás igazgatója. Fontos azonban, hogy az emberi erőforrás szakemberek ne csupán szakmailag legyenek felkészültek, hanem értsék az adott vállalat működését, azt az üzleti közeget, amelyben léteznek, legyenek tisztában annak kihívásaival.
Fontos a nyíltság: a visszajelzések adása és kérése, a többi funkcionális terület figyelembe vétele. Németh Andrea szerint az emberi erőforrás szakembereknek meg kell tanulniuk az alázatot is, hiszen tevékenységük eredményei legtöbbször más területek sikereiben jelennek meg.
“Egy jó HR-esnek el kell fogadtatnia magát, a stratégiát szolgáló és a vállalati kultúrához illeszkedő, a régi kultúra által még elfogadott, de már a kívánt kultúra elérését célzó javaslatokat kell tennie, amelyek a tulajdonosnak, a vezetőknek és az érdekképviseleteknek egyaránt tetszenek”. Vissi Ferenc, a Rába Járműipari Holding Rt. humán erőforrás igazgatója szerint ezek az EEO sikerességének legfontosabb kulcsai.
